爱华网超越事物发展规律或极限的快速发展，只能适得其反。相反，有计划、有节奏的“慢”和“稳”，却更符合“韧”的精髓 □ 北京大学领导力研究中心副主任 杨思卓 有人认为，近三十年来，中国公司发展迅速最主要是得益于国家政策。油价非常低，电价非常低，地价非常低，劳动力的价格非常低，利率非常低，汇率也非常低。这些低成本加上国际的大环境造成了目前中国公司的快增长。 “消费饥渴”催生“快”公司 高速发展的公司，向上说，原因有国家政策、环境等等，赢在起点；向下说，是赢在终端。为什么中国的技术不发达，但是有一些行业比国外还发达，比方说互联网行业，这得益于终端，就是消费者的不成熟。 因为中国人不成熟，所有才有大量的消费。当他成熟了的时候，就不会有这么多的消费了。那中国消费者不成熟的深层原因是什么？是基于消费者的“消费饥渴”。打开窗子能欣赏到外面的东西，人家的窗子打开了多年，消费者可以辨别好的东西还是坏的东西。我们就像刚刚打开了窗子的孩子，看外面什么都好，其实都是他没有看到过的原因。 这个“消费饥渴”是催生这些高速增长企业的原因。目前保健品市场的成熟，就是因为多年来我们没注重身体健康，所以现在要补啊，结果从开始的“三株口服液”到现在的“黄金搭档”都是这样。 然而，我们平常说“跑得快摔得惨”， 一句话就道明了一个问题——速度之伤。 速度之伤 三聚氰胺“奶粉事件”的爆发让我想起了当年的钢铁大运动，“赶英超美大跃进”多么惊人的速度。纵观10年，中国乳业的发展也出现了“大跃进”现象。其中，顶级品牌“蒙牛”的发展历程让我们看到了一头真正的“猛牛”： 1999年初创时，蒙牛一文不名，名列中国乳业第1116位； 1999年，实现销售收入0.37亿元，同业排名第119位； 2000年，实现销售收入2.47亿元，同业排名第11位； 2004年，实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位； 2007年，实现销售收入213.18亿元，同业排名第1位。 这一系列的数字的背后就是一头疯跑的牛，跑出了火箭的速度！ 在蒙牛快速发展的带动下，发现了这个市场商机的其他品牌乳业也都纷纷行动起来，伊利、三鹿、圣元、完达山等也都来分一杯羹，加入迅猛发展的队列中。10年来，中国乳业的平均增长速度一直保持在20%以上！于是，乳业出现了令人惊叹的现象：蒙牛9年增长了500倍，伊利7年内增长近15倍。 上帝欲使其灭亡，必先让其疯狂。三聚氰胺事件就说明了这一点。从现象上看，“奶粉事件”的罪魁祸首是三聚氰胺，然而从本质上来看，迅猛膨胀，盲目求快的企业经营战略才是幕后凶手。中国乳业的领导人似乎都忘了老祖宗的忠告“欲速则不达”。不听祖宗言，吃亏在眼前。一场三聚氰胺引发的“毒奶事件”让乳制品企业都被速度撞了一下腰，使中国乳业遭受到近乎种群灭亡的极大危机。 透过中国乳业的发展历程，我们看到的是这些企业并没有赢在速度，倒是这速度差点成了整个行业的“致命伤”。 中国乳业如此，整个中国的企业又何尝不是？中国很多公司发展得特别快，但是倒闭得也特别快。在经济危机爆发以来，很多公司连自救的能力都没有了，他们的生存能力为什么差？从现象上来说，这是一个很奇怪的现象。其实从本质上来看，它快速发展本身就是不正常的。 有一些企业在出生的那一天，它的基因上就有毛病，它是天生残疾。可以说中国的绝大多数企业都是天生残疾。短期性的、快速增长的模式，本身就是一个典型的残疾的特征。它越疯狂地增长，越不健康，因为销售之后自己也吃了销售的毒药。不但没有治疗，反而以为自己很壮，所以就背负很重的担子，像一个有心脏病的人还在快跑，结果就倒下了。 很多人认为慢了就会死，其实不是必然。有很多企业走得很稳，它不是这种高速增长，比方说“迪斯尼”，它不是高速增长的，但也不会高速死亡，即使死亡也是很慢的。 历史发展规律告诉我们，企业发展的速度不能过快。炼钢运动结束后，三年经济困难不就是一个很好的历史教训吗？如今，在经济危机下，许多快公司吃到了一味求快的苦果，怎么办？抵御经济寒流的办法就是从快公司到“韧”公司。 刚柔相济成就“韧”公司 面对经济危机，人们都在谈一个字“韧”，所谓的能熬过经济严冬的“韧公司”包含哪些的特质呢？其实，韧的本质在于刚柔相济。这不只是坚持，本身也有一种弹性在里边。如果把它画出来，就会是一条曲线。一个企业发展的外部环境会是一个波浪线。一种叫做上升浪，一种叫做下降浪，中间叫做平稳浪。一个企业的柔韧性就在于：遇到了两极，就抓住时机，趁势而上。如果遇到不利的情况，积蓄实力，控制速度，限制规模。 俗话说：“兵来将挡，水来土掩。”其实不用着急，万事总有解决之道。 生存才是硬道理。如果在经济危机的情况下，一些企业逆势而上的话，本质上也是顺势。因为在经济危机下，有些行业和有些产品是逆危机发展的。当企业身处这个行业里，其实还是顺势发展的。目前来看，大多数企业不在逆危机行业里，那这一阶段，就应该更体现在它的柔性上，要战略收缩。人们更多地是去谈发展，实际上在经济危机下，更重要的是活下来才是硬道理，生存才是硬道理。 保持核心竞争力。有一些企业依靠柔性挺过来了，却失去了未来发展的弹性，刚性又不够了。那如何在撤退的时候，保持反攻呢？当然最重要的是要保持你的核心竞争力。这种核心竞争力一定是别人没有的。包括独特的技术、人才和产品等。特别值得一提的是，这三个方面还要围绕独特的学习力来做文章。这种学习，不是在现有领域的学习，学习应该是面向未来的学习。如果讲一个故事的话，你必须这样来讲，在未来的那个干旱的春天里，我们需要什么。如果这一点你做到了，那春天就不要紧了。你现在用不上的，那未来就可能会碰到。 寻找参照物。作为一个企业，在经济危机时，我们怎样才能做到既韧性十足，又发展迅速？如果这两者兼而有之，可能这两者都做不到最大化。所以在现实中，最好还是在二者之间找一个合适的比例去平衡二者。在大雾里猛跑，我们看不到一百米前的方向，但我们可以听到10米前的脚步声。所以对于实现途径上，最好是找到一个参照物，也就是榜样的力量。这就要求我们要找到自己的对手。在同一个行业里，你的竞争对手比你生存得更好呢，还是比你生存得更差？好在哪里，差在哪里？对它的钢韧度有一个判断，然后再根据它的钢韧度，对自己的钢韧度进行适当的调整。此外，行业不同对钢韧度也会有影响。
领导禅悟 经济增长不等于全面发展，企业膨胀不等于产业做强。片面地理解与追求发展的“快”，不仅欲速不达、难以为继，反而会事与愿违，甚至猝死。 光想“快”不行，要懂得“韧”。事物都有其发展规律，超越其内在规律或极限的快速发展，只能适得其反。相反，有计划、有节奏的“慢”和“稳”，却更符合“韧”的精髓。 对于目前一些以快为美的公司，建议还是放慢你匆匆的步伐，检验一下你是否有足够的抗风险能力。一般来说一个好的公司有三棒的接力。 第一棒就是一年到三年，第二棒是从第三年到第七年。头三年主要是对盈利模式的考验，第二阶段是对管理的考验。这个阶段要建立一个完善的体魄，比方说原来有心脏病，现在要修复，如果还是不考虑速度、快速跑的话，就会出问题。第三棒，就是对文化的考验，要建立起可持续发展的文化，公司精神的健全很重要。第三棒就是一个长期的过程了。企业应该逐级过渡到这个阶段，但是如果前两棒没有很好地解决的时候，第三棒的解决没有必要被排在迫在眉睫的位置上。其实，这三者都是要同时进行的，只是在不同的阶段，在轻重缓急的顺序上稍有不同。 一个公司在抗风险能力上的基本合格，应该用这三步、三个角度去判断。第一步做到增长迅速，只能打30分。在经济危机的非常时期，企业发展、控制速度、限制规模，都是为了积蓄实力，等到真正冲刺阶段，这样的公司会比平时那些张扬的领跑者更有爆发力。 杨思卓 北京大学领导力研究中心副主任，深圳中商国际管理研究院执行院长。杨思卓院长是中国著名的培训管理专家，最近10年来，以深圳特区为试验基地，致力于管理创新的研究与应用，帮助政府和企业解决管理难题，被业界誉为“黑钻顾问”，成为国内首批获得权威机构ICMCI认证的国际咨询师之一。
