爱华网贾新光 中国汽车工业非主流研究人员 一家媒体这样说：“吃下沃尔沃并不代表吉利能消化得了，吉利如何玩转沃尔沃，将成为2010年汽车行业的一大疑问。” 所以很多人的思维惯性就是：既然福特也没有搞好沃尔沃，吉利就能够搞好吗？其实这个问题可以这样回答：福特没有搞好沃尔沃，这并不能证明吉利没有可能搞好。 三不变是重要原则 福特的穆拉利也同样在诘难吉利：“我们希望李书福先生能继续坚持沃尔沃现有的发展策略，保护好沃尔沃的品牌。”他同时也为福特没有搞好沃尔沃开脱“我们卖掉沃尔沃只有一个原因，就是我们的所有的资源和重心都要向福特品牌倾斜，在‘同一个福特’的战略下去发展自己。我们卖掉沃尔沃并不是说它做得不好，相反沃尔沃是一个很好的品牌，” 李书福对此给出的回应是：将继续保持沃尔沃豪华品牌的核心价值不变，并结合新兴市场的发展需要完善产品线，增加更加时尚、活力、激情的国际化元素。同时，吉利还承诺沃尔沃的瑞典总部地位、生产设施、研发机构不变；与工会、经销商、服务商、供应商的合作伙伴关系不变；企业文化不变。此外，吉利计划加强沃尔沃的管理层激励机制和绩效考核，并聘请高度国际化的管理团队参与过渡期和未来沃尔沃品牌的经营管理。 年初，有关方面透露，吉利收购沃尔沃后，将“三不变”，即生产地点、经销商网络、产品质量品质不变。吉利集团副总裁沈晖表示：吉利希望保持沃尔沃的相对独立性，将采取类似大众与奥迪的运作模式。在未来几年内，吉利不会将沃尔沃的主要生产基地或研发部门转移至中国。吉利计划将从福特汽车手中收购的沃尔沃作为一个独立的品牌来运营，以此保护沃尔沃的品牌形象。 中国市场是唯一希望 我在接受记者采访时曾经说过这样的看法：中国汽车工业并非有了沃尔沃才能发展，但是沃尔沃复兴的希望只有中国市场。所以吉利人士称，吉利在完成沃尔沃收购工作后，除了继续做好沃尔沃在全球市场的营销工作外，将把沃尔沃复兴的希望寄托在中国市场上，其中一个方面是，利用中国的低成本劳动力优势，改善沃尔沃的成本；更重要的方面还在于，借助中国汽车市场的巨大容量，来提升沃尔沃汽车销量。 根据规划，沃尔沃原有20大零部件供应商将有16家在中国设厂，通过在中国增设配套工厂，降低生产成本。研发方面，除总部保留在瑞典外，还将在中国增设一个新研发中心。该中心拥有来自沃尔沃和中国本地的工程师，两个研究中心全球化合作，降低开发成本。 另外，收购完成后，吉利将成立沃尔沃中国公司，逐渐实现北京基地的生产规模，达到年产30万辆沃尔沃整车的规模。沃尔沃全球产能将在未来5年内增加到90万辆。如照上述规划操作，新沃尔沃在2011年即可以实现盈利，2015年可实现税前利润7.03亿美元。
沃尔沃当自强 并购启动之初，吉利就聘请罗兰贝格对沃尔沃项目展开了为期100天的内部审查。此后，吉利又聘请德勤会计师事务所研究收购完成后的企业整合工作，包括国内市场营销、网点分布、物流及全球联合运营。 为便于收购，吉利组建了北京吉利万源国际投资有限公司，注册资本约80亿元人民币，外资占股51%，中资占股49%。外资股东主要为吉利香港公司和海外战略投资者。接下来，吉利万源向国家发改委、商务部、外汇局以及其它相关机关，申请获取境外投资的必要批准，并组建全资拥有的瑞典特殊目的公司。目前，瑞典特殊目的公司与中国银行[3.23 0.00%]伦敦分行、中国进出口银行的贷款协议正同步推进之中。 但是，搞好沃尔沃不仅仅是吉利一家的事情，需要各方面的鼎力支持，包括中瑞两国政府、工会、金融界、相关投资方，还包括福特。既然沃尔沃仍然是一家独立运作的公司，他就应该自强不息，承担起复兴的重任，艰苦努力，扭转局面。吉利一位人士说：“今后沃尔沃后续发展所需资金，主要依靠自身造血。老是输血，谁输得起，这样的企业还有什么活下去的必要？” 完成收购只是走完了第一步 昨天，赵英先生在中国工业论坛汽车分论坛上表示：“吉利收购沃尔沃只完成了20%，只是一种商务上的协议，而真正将沃尔沃的品牌尤其是技术为我所用， 还有相当长的一段路要走。” 许多人担心吉利收购沃尔沃之后的经营风险问题，其实经营上的风险可能还并不是最主要的，国际汽车工业兼并重组成少败多，原因是文化差异大、资源整合难。 吉利与沃尔沃存在很大的差异，如果强调这些差异，甚至扩大这些差异，差异就会变成冲突，合作也就难以进行。孔子说：君子和而不同。也就是说要求同存异，合作就是寻找共同点，共同点构成合作的基础。为了求“和”，就要加强沟通，互通信息。 另外就是劳资关系问题。劳资关系是国外公司经营当中最头痛的矛盾，处理起来极其棘手，上汽就是败在双龙工会的手下，这方面国内企业都没有经验可言，因为我们从来没有“劳资关系的概念”。
