爱华网旧技术被新技术战败，最终退出市场只是时间问题—这是一种偏见。新技术的出现反而会凸显旧技术的异质性，给旧技术带来新的生存空间。拒绝新技术并不见得是一种不作为的象征；“守旧”也是一种可行而合理的战略。 文·罗恩·安德纳(Ron Adner) 丹尼尔·斯诺(Daniel Snow) 技术跃迁日新月异，一个永恒的难题是：新技术出现之后，旧技术是否只能全身而退，拱手让出市场份额？事实上，新技术带来的并不见得只有威胁，还显露了旧技术中的巨大潜在异质性。如果很好地开发这种“异质性”，即便是面临新技术的竞争威胁，企业同样可以为旧技术创造一个可持续的新市场。 三大“守旧”战略 新技术出现后，旧技术企业可以采取三大战略—竞赛、收缩和重新定位。其中，竞赛的能力在很大程度上取决于企业和技术属性，而收缩或重新定位的能力则取决于普遍被消费者接受的需求异质性来源。
与新对手“竞赛” 尽管很少有旧技术的企业会公然宣称与新技术平台竞赛，但事实上这一选择非常普遍。例如，宝马公司的一项名为“高效动力”的工程，就是为了应对竞争对手在替代动力系统方面的创新。到目前为止，宝马公司在这一竞赛中获得了成功，其汽车产品所装备的高效动力技术引擎，拥有可与竞争对手所研制的混合动力系统相媲美的燃油经济性能。 开辟缝隙市场 新旧技术在预算限制、消费者偏好、情感依恋方面的异质性程度越大，开辟缝隙市场的机会就越大。因此，当新技术在性能方面占据主导地位，但预算限制的异质性程度很大时，服务低价市场就是一种行之有效的策略。例如，出于价格的考虑，汽车制造商往往不愿给汽车配备具有更高性能的新型锂电池，而继续采用笨重而寿命较短的旧式铅酸电池。此外，当新技术凸显了旧技术之前被忽视的某一性能，如手表的“机械性”、传呼机的“全网络覆盖”以及“不产生电磁干扰”等，这时，针对特定缝隙市场的产品将会被定位为高端产品，享受比大众市场更高的产品溢价。 重新定位市场 重新定位战略取决于新市场内的竞争结构，以及旧技术对当前替代技术的相对优势。例如，在新的铝材和碳素纤维技术蚕食了钢铁材质自行车的市场份额之后，钢铁材质车架管的制造商必须找到这类自行车产业之外的消费者，如为自动人行道生产滚轴。它们要评估自己独特的滚轴制造工艺相对于该市场正在使用的旧技术的优势，还要考虑将要面临的竞争情况和市场挑战。此外还要评估，进入新市场的预期潜在回报与收缩至自行车市场中缝隙市场(例如高端旅行自行车)的预期潜在回报孰高孰低。 采用综合战略 此外，企业可以在单个项目内同时出现多个反应维度，例如重新定位到一个新市场，可能需要通过竞赛来使产品适应新市场；或者多个项目同时行动，例如一支团队专注于退守某一缝隙市场，另一支团队则开拓新市场。 “守旧”战略的内外挑战 当试图转换到一种新的技术时，企业面临的挑战不仅包括技术，还包括管理能力。企业管理者往往认为，若不采用新技术就是消极或是“不作为”。然而我们认为，“适度退出”也是一种积极的、具有战略性的选择。但同样地，这也会引起一系列挑战。 内部挑战 从表面上看，继续采用旧技术的战略似乎是“无为”的，但实际上，沿用旧技术也需要企业开发新的能力，其中包含了巨大的挑战。 优特公司(Ultratech)在决定继续采用旧技术而放弃新一代Stepper技术时，就需要进行大量的改变来提供支持。过去，优特主要致力于向老客户宣传“优特的机器性能最好，理应获得溢价”。但这一套说辞在新技术出现之后就不再可信了。优特公司决定服务新的市场，如包装和磁头市场，因此面对有着不同性能需求和成本偏好的顾客时，就需要企业在销售和支持功能上进行重大改变。同样地，过去领先技术性能最大化的工程能力，可能并不容易进行调整以迎合那些对性能要求不高、但对成本高度敏感的顾客需求。因此，为了支持技术应用到新环境中，往往需要创造新的能力。 即使没有进入新市场，而是将同样的旧技术产品出售给极小群老顾客，企业同样会面临巨大的挑战。因为面对目标市场规模的大幅缩小，需要对工艺创新和生产能力的发展方向进行重大调整。例如，化学胶片工业三足鼎立的爱克发(Agfa)、富士(Fuji)和柯达(Kodak)公司，在生产最盛时期，由塑料纤维或醋酸纤维生产的单张胶片最大可达到60英寸(合1.52米)宽，1英里(合1600米)长。在涂上一层层的化学物质后，胶片就被切割成各种尺寸规格的小片段。然而随着数码摄影业的兴起，胶片的需求下降了，过去那种规模密集型技术具有的价值也直线下降。面对这种情况，胶片企业就要转向小批量生产，削减生产规模，提高生产灵活度。总之，与过去几十年前的情况相比，他们面临全新的挑战。 此外，人力资源方面也是一大挑战。进入新的市场之后，对工程人员、销售人员和营销人员提出了全新的要求。此外，明确选择放弃采用新技术会被视为企业自甘失败的表现，这让保留现有员工变得困难，优秀的员工可能被拥有新技术的竞争对手挖走。 外部挑战 继续采用旧技术的企业，在新技术环境中还会面临来自外部的诸多挑战—不止是客户群，还包括整个商业生态系统，例如供应商、互补企业、分销商、监管者及资金源。 在判断是否继续与旧技术企业合作时，这些外部伙伴会评估自己相对于新技术机会的适应度以及机会成本。而且，这些外部伙伴从技术中获得的价值不仅取决于技术本身的发展前景，也取决于其他合作伙伴的持续参与程度。 以供应商的情况为例。许多技术都是由各种技术零部件组合而成，新技术的出现会减少对旧技术所用零部件的需求。这种收缩对于供应商体系来说意义非常。面对核心市场需求的下降，旧技术所需零部件的供应商会根据预期的下降程度缩减生产规模和投资。如果供应商收缩滞后，那么短期内零部件就会变得廉价，下游企业也能够轻易地大量获取，但接着就会变得日益稀有，因为供应商已将其产业结构调整至合理化状态。例如，20世纪70年代，大多数高保真音响设备制造商都从真空管过渡到了晶体管，真空管的需求急剧下降，真空管新旧库存货源一度非常充足。但随着库存的不断减少，真空管又逐渐变得稀有而昂贵。 因此，评估“守旧”策略的可行性，不仅取决于企业自身能否识别出可持续缝隙市场并作出相应调整的能力，还取决于其商业生态系统合作伙伴是否愿意参与其中。 ＊＊＊＊＊ 普遍认为，旧技术被新技术战败，最终退出市场只是时间问题，这是一种偏见。需求环境中固有的异质性可以为旧技术创造机会，来重新定位并在新的缝隙市场继续发展。而有意思的是，正是新技术的出现凸显了旧技术的异质性，使后者有了继续生存的空间。总之，放弃采用新技术，并不见得是一种不作为和无能力的象征；“守旧”也是一种可行而合理的战略。当然，“守旧”并不总是可行，例如，如果缝隙市场太小，无法支持最小规模的企业经营时则需三思而行。 如何瞄准“缝隙市场” 对于使用旧技术的企业来说，无论是转换到新技术平台，还是拓展当前技术的性能，都专注于技术生产力方面的变化，而忽视了对需求背景的考虑。也就是说，这两种策略都无视旧技术消费市场客户结构的潜在变化，而这往往是影响最终结果的决定性因素。 新技术是否优于旧技术，往往取决于顾客是否愿意为新技术的产品属性买单，而这一意愿又是由顾客的需求偏好次序和预算限制决定的，这反过来决定了产品在某一市场中能够获得多大的成功。 在新技术出现之前，往往是旧技术主导本土市场。在本土市场内，所有的消费者都偏爱旧技术而非新技术。一些顾客喜爱旧技术生产的高端产品胜于低端产品。新主导技术的出现并没有改变这一现状：本土市场上的消费者仍然偏爱旧技术胜于先前的替代技术。 尽管如此，新技术的出现还是为顾客提供了一项新选择。新技术让以前隐藏在消费者偏好中的隐性差异凸显出来。当新技术提供了新的属性时，就为顾客提供了新的属性组合和分解，这能够用来识别现有市场中的新缝隙市场。 以手表为例。20世纪60年代以前，所有手表都使用机械机芯，手表性能的优越性取决于计时的精准度。但随着石英机芯系统的出现，计时的精准度得到极大提高，再加上石英机芯的生产有很大的规模经济性，因此很快占据了手表市场的统治地位。 然而，并非所有的消费者愿意选用石英手表。在石英机芯出现之前，所有产品都被称为“手表”。然而石英机芯出现之后，消费者和制造商才开始考虑区分“机械手表”和“非机械手表”。非机械手表的出现，让那些在意机械机芯的消费者，找出一些与时间精准度无关的理由来证明他们对机械手表的偏爱。这部分消费者成为了一个新的缝隙市场，他们的需求是新技术无法满足的。对于旧技术企业来说，这一缝隙市场的存在会让它们积极改进产品。例如，将机械机芯隐藏在不透明表壳之内的传统式样，改换成透明表壳设计，显示复杂而具有视觉冲击力的机械机芯。 类似的变化在其他领域也可以看到。例如，虽然无线电话已经普及，但有线电话的优点—不会产生干扰、不需要电网供电、不易于误放遗失等—依然让有线电话得以存在。此外，寻呼机网络的优点，如全网络覆盖、不对医疗设备产生干扰等，也让它具有缝隙市场。此外，“怀旧价值”也只有在新技术确立其市场统治地位之后才会凸显。 因此对于旧技术企业来说，不能成为主流并不一定意味将失去整个市场。尽管消费者可能会一致偏爱新技术，但总会存在几个差异驱动因子，导致部分市场仍继续偏爱旧技术。这种差异可能源于预算限制。例如，从纯粹的性能考虑，消费者可能会更喜欢新技术，但仍然会出于性价比考虑而选择旧技术，例如碱性电池和锂电池。同时，还可能源于消费者对产品属性的偏好异质性，例如，对高端视频游戏玩家来说，CRT视频显示器的更短刷新周期绝对要优于平板显示器。此外，还有可能源于消费者对旧技术的情感或怀旧依恋，例如钢笔和机械手表。 找到这种“潜在异质性”，就会为旧技术带来新的市场细分机会。对于旧技术企业来说，关键是要弄清楚新技术所专注的新属性和新性能，以及自己该如何弥补不足以保持市场的认可；弄清楚哪些旧技术的属性和性能是新技术未关注，却由新技术揭露的。 罗恩·安德纳(Ron Adner) 达特茅斯大学塔克商学院副教授 丹尼尔·斯诺(Daniel Snow) 哈佛商学院教授
