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“我们的营销体系还是叶永明担任执行副总时定下来的，从那时起，渠道扁平化成为上海大众的特色。”17日，上海大众一位负责销售的高管对CBN记者表示。
2004年，现任上汽集团副总裁的叶永明受命于“危难之时”，开始对表现低迷的上海大众销售渠道进行整合，此前，上海大众在全国有24个分销中心，每个分销中心负责相关的省份和区域。
减法之后
2000年8月，德国大众与上汽集团成立上海大众汽车销售公司(下称“上汽大众”)，全权负责上海大众产品销售。当时，上汽大众的业务实质是从上海汽车[16.59 -0.12%]销售总公司(下称“上汽销”)分离出去的。
上海大众与上汽大众成为并立的两家公司，后者拥有前者的产品总经销权。2004年7月下旬，上海大众在国内市场占有率节节下滑之际，从2000年之前的50%以上，跌至2004年的14%。
这一背景下，上汽大众总经理叶永明被调任上海大众，任销售执行经理兼上汽大众总经理。从彼时开始，无法解决产销分离弊端的两家公司开始整合，至今上汽大众彻底淡化，成为上海大众的销售部门。
伴随着上汽大众和上海大众的整合，上汽大众原有的24个分销中心缩减到12个分销中心，上海大众不仅对渠道进行了裁减，更加重要的是，上海大众各个分销中心被予以了充分授权。
12个分销中心直接隶属于销售部，中间的机构——四大部不再存在。此外，每个分销中心配有一正四副。四个副职各管一块：市场、销售、售后、网络发展。
“同时，在总部又有相应的职能部门与之对应、统一领导。”前述高管表示，在这样一个架构下，上海大众建立起了扁平化的销售网络。
上海大众根据区域经销商多少来重新确定分销中心的管理范围。在东部地区，因经销商较多，一个分销中心可能将分管1至2个省，而西部或边远地区的分销中心可能管理3至4个省。而各分销中心负责人也面临大换血。
网络中，地方各分销中心既能保证此前决策灵活的特点，根据当地的实际销售情况制定较为灵活的商务政策；同时，在公司层面上，垂直部门的设立，使得销售战略的执行保持步调统一。
扁平化后遗症
上述体系的建立，让上海大众销售部门完成了从批发商到直销商的转变，销售重点从面向公务采购转向面对私人消费者。在上述内部体系整合完毕后，上海大众开始了经销商改革。
2005年，上海大众在昆明召开了西南经销商会议，建立了经销商淘汰机制，根据经销商市场、服务能力，决定取消西南区3家经销商资格，7家经销商缓签授权协议。
当时，上海大众西南区共有51家经销商，续签了41家。续签的41家中又分为两类：一小部分签一年期，另一部分签两年期。当年，上海大众在经销商半年总结会议上，将全国经销商的数量保持在了600家，不合格经销商全部淘汰，约30家。
在销售管理扁平化后，单个经销商的质量、效率等被提到改革议事日程上来。
与直销改革相配合，经销商体系进行了针对性变革，包括：从传统给经销商压库式的营销思路，到产品引导市场思路转变；在营销策略上，开始关注区域和细分市场，以及细分市场中的目标消费群体；同时将经销商的效率，作为年终淘汰的重要指标，并严禁经销商进行批发销售。
然而，就扁平化管理来说，其弊端也显而易见。首先，商务政策方面，由于在全国层面往往“求同”多，“存异”少，使得总部和各区域之间的衔接仍显呆板；
其次，由于对渠道管理无法一一巨细管到，各区域自由度较大。因此，当每个分销中心都负责2省以上的销售管理时，分销中心的决策能力必须经受考验，一旦“失守”，损失较之此前大大增多。对分销中心能力的考验，同时也就是对上海大众总部的指导与支持力度，以及人才储备的考验。
从2005年开始的经销渠道梳理，上海大众经历了阵痛，2005～2008年，在称雄20年后，上海大众丢掉全国销售第一的宝座，且一丢就是4年。
今年上半年，营销体系并未发生根本变化，但磨合工作终于结束。面对金融危机的考验，上海大众取得半程销量冠军，也算是对销售体系变革五年以来成绩的肯定。
