爱华网荣昌洗衣卡余额查询 荣昌洗衣所有权之争发人深省
是什么原因让携手创业的亲兄弟变成了纠纷不断的对手？为了解事件真相，《管理学家》和当事人进行了深入交流。《管理学家》曾多次联系荣昌洗衣现任董事长张荣耀，但他均以“不想再说什么”的理由拒绝采访。荣昌洗衣创始人张荣奎接受了本刊专访，以下为部分文字实录。 管理学家：按照一般人的理解，亲兄弟之间还不至于如此绝情。是什么原因让您和张荣耀之间的关系发展到目前这种状态？ 张荣奎：我二哥(张荣耀)在创业过程中的确对我的帮助很大，在早期，我也给了他20%的股份并让他参与企业管理。但是为什么最后结局不是很美？我觉得主要原因就是他不但私藏资产还总是在改变荣昌创业的历史。 前段时间，他接受电视台的采访，说我退出时，拿到的资金是我资产的7倍。实际上，我只拿到了我资产的十分之一。荣昌在北京买了一些商铺，单是这些商铺就是一笔不小的资产。另外，荣昌洗衣有二十年的广告投入，在全国有五百多家连锁店。荣昌·伊尔萨这个品牌的价值有多少？我有22%的股份，最终只拿走了四百多万，他原本是20%的股份，但股份和品牌滚来滚去现在有几千万的资产。可他从来不说自己多拿，也没有一点感谢，总以为我们很容易愚弄，这一点让我很愤怒。 本来我们就是分家的，本来我们也可以做到和谐的，互相之间也没有什么争吵。但是有一次我在网络上看到了我哥接受的所有采访，他说创始都是他开始做的，大学出来就开始创业、登三轮，把我创业的经历全变成他的。2006年他要退出的时候，我就说“我会把我二哥永远供起来，永远是我公司的常务董事长”，我对他是带着一种供起来的心态。但是他接手了我的公司，却从来没有尊重过我和我的爱人。 之前在荣昌洗衣网站上，我有一个副董事长、创始人的职务，在我签字离开之后，你就继续把这个创始人挂着也没什么，我就不会生气，我参加《赢在中国》也不会说那些不好的。我最早跟我哥说过，哪怕我只要有1%的股份我就知足。因为一个人一生能够打拼出一个企业，我就知足了，钱多少为多？黄光裕那么多钱，曾经是中国首富，我跟他是同龄人，也是同一年开始创业，我现在还是很自由的。但是我二哥把我整个经历全给抹掉了，这一点让我不能接受。 所有的东西，像工商局备案、签字全是假的，随时打官司就可以拿回来，但是我们觉得这个企业只要有人在做就行了，做好就行了，获得尊重就可以了。也不是说，我非要和我哥争谁来操盘(这个企业)。 管理学家：现在怎么处理和您二哥的关系？毕竟是亲兄弟，应该是“抬头不见低头见”吧？ 张荣奎：有时候见个面打个招呼，就是这样的。实际上我跟我二哥的关系就是一层窗户纸，一点就破。我二哥只要在荣昌的网站上写上我是创始人，我就回报给我二哥的是赞扬话，只要没有这句话就永远没有和解。我这个人就是这样，这是人活着的原则底线问题。 管理学家：这是惟一的要求？ 张荣奎：对，因为他不这样，包括我所有的亲戚都认为我这个人好像没有办法处，好像我成了无赖了，我哥给了我那么多的好处我还跟他没完没了，搞成这样的概念了。 管理学家：现在您二哥的意思是：该给的钱都给你了，你还闹什么闹？ 张荣奎：对，他在外面搞的就是我成了一个无赖，但是你要知道，你没有一点感谢我的意思，也不说我创始人。我们出来都是被你逼出来的，我们要谈品牌资产不让谈，我们要评估也不让评估，你什么都不让做，你说多少钱就多少钱。他刚开始还想一百万把我打发走，这不是把我们当成傻瓜了吗？我们二十年打拼，打拼完了你就这样对待我们？ 管理学家：当初参加《赢在中国》是抱着什么样的目的？ 张荣奎：当初从荣昌退出时，我哥给我一个承诺说我是创始人，我觉得这样就很知足了。我们退出以后，我女儿在网上随便搜索了一下荣昌洗衣，我二哥接受采访的时候说创始人都是他自己，我女儿就觉得，你以前说你是荣昌的创始人，你现在什么都没有了，现在跟人家说你的职务是什么？我随便在网上搜索了一下，出来一篇我二哥说他怎么创业的文章。这一下子激发了我们得做点什么的念头，你说了半天，人家说不是你的，这个过程全都改写了。所以我就决定重新创业，正好赶上《赢在中国》。《赢在中国》也是我女儿鼓动我，是她替我报名，她填好表了，我再填详细答卷。这也是一种巧合，能够进入《赢在中国》，让我的事业有一个重新的开始。 管理学家：在《赢在中国》36强晋级12强的比赛中，熊晓鸽和史玉柱都让您反思一下自己有没有错。现在，您的心态应该已经比较平和了。回过头来看，您认为在和二哥产生矛盾到最后分手的过程中，您有没有错？如果有错，又错在哪里？ 张荣奎：错在自己做事不够严谨，错在对待二哥太愚忠，早期也太听信了二哥的口头承诺。他说他是大学老师，给他的20%股份只是给他未来的一份保障。他会帮我们做大，到时候他还是会进学校或者政府部门的，这是二哥的原话，使得我完全信任了他。我们夫妇全力到外地开拓，没想到后院已经没法掌控了。法人与股份可以用法律的程序要回，可当时有太多的资产被转移私藏，有人建议直接把二哥“送进去”我们不就掌控了公司吗? 我们没有这么做啊，可二哥并没有一点点的感谢我们，反而无限地排挤我们。我没有主动做一件对不起我二哥的事，一直都是二哥想方设法在挤兑我们，我在没有办法的情况下才做出的自我证明的阐述罢了。 管理学家：现在很多人创业还是以家族的形态开始，比如“兄弟档”、“父子档”，为了日后即使分手也可以“好聚好散”，您觉得创业者应该采取什么措施？ 张荣奎：首先，家人一起创业还是很好的选择。打虎亲兄弟，上阵父子兵。无论多大多小的企业千万要注意企业领导人权力太大的问题，以及个人不做实事，只会喊口号，到处显虚荣，企业就会出现入不敷出的情况，个人才会想到不择手段攫取利益。另外，任何协议都要有三人在场签字，两人在一起说的话是没有法律效力的。 能够做到好聚好散那是最高的境界，其实很多方法都能做到，就是一个人不要独吞所有的利益，甚至在舆论上都不给本来吃亏的人留任何余地，这样只会带来更多的反击和反抗。我说二哥的内容，都是二哥把我逼到绝路上我才说出事情的真相，但是我依然还是深爱着我的二哥！就像很多大品牌的创始人都不在了，但是人家依然没有篡改企业创始人的的历史。可是我们还活着，就被人全部篡改抹杀，当然需要予以澄清罢了。 企业治理和成长中的“情理法” 这个案例是一个典型的公司治理问题，即有关企业所有权、控制权、剩余索取权的权利配置中的纠葛。但因其初创企业和家族纽带的特征，又很难用典型现代企业制度，即股权分散化、所有权与经营权分离以及相关利益主体多元化条件下的公司治理逻辑来分析。所以，史玉柱“加强建立现代企业制度意识”的建议，也许合法，但未必合情合理，俞敏洪提出的“做生意是先小人后君子……契约是你做生意的基础”，也许合法合理，但仍然忽视了人情在这类企业治理和成长中的重要作用。例如案例提到，针对张荣耀变更股份和法人代表的行为，张荣奎已将其诉诸公堂，但经不起父亲的苦苦哀求，最终还是撤了诉。 与成熟的现代企业制度企业主要依照制度和契约运行不同，初创企业要克服的主要障碍是在大量不确定性情景下企业家精神的发挥问题。从治理层面看，由于起初的责权利关系难以分清，更不可能以明确契约的方式固定下来，如果事先就约定以现代企业制度为治理框架，恐怕连最初的成立都难以实现，所以才有1994年张荣奎和罗玲送给张荣耀20%的股份的情况。 另外，从管理层面看，初创企业的不确定性，使其企业成功中很难区分资本、企业家精神、管理者才能和劳动投入各自的贡献。例如弟弟专注资本市场时，是哥哥在投入管理者才能，但这又是以弟弟夫妻两人创建的事业基础上进行的，各自的贡献大小无法准确测量。所以，才有后面退出时“1000万”与“几百万”的差异。因此，荣昌洗衣当初选择以家庭为纽带，大家在互助互让的感情基础上不计得失地全力投入，才会有最初的成功。所以，在初创企业发展中，人情的维系往往会起很大作用。 但随着企业规模和范围的扩展，面临的内外复杂性会骤然上升，其治理和管理的逻辑和结构都应随之调整改变，理与法的成分应逐步加大。但这种转变的时点客观上是很难把握的，主观上相关各方又往往难以达成共识，很难实现在公司治理与管理中使情、理、法既各司其职，又互补相乘的理想局面。所以大部分初创企业也许开始发展很顺利，但往往因此最终都难以成长为巨大的企业帝国，这在全球范围都是普遍现象，是一个世界性的难题。 至于案例中的企业，张荣奎在企业成长初期，认为已步入正轨，将精力转向证券投资，多年间连股份变更的大事也被蒙在鼓里，可见他可能已是对企业经营不闻不问了。兄弟分家后，本应当断即断，重新开始，却又陷入创业者情结不能自拔，将宝贵的时间和精力投入与哥哥的互相攻击。其经历令人同情，但他自身也必须深刻反省。如果他认为以前的失败是因为没有控制好产权，而“拓铺洗衣”要推行现代企业管理制度，“我和我太太占公司51%的股份，不管有多少风投进来，我们都要保持控股地位”就可以复制荣昌洗衣的成功，那未免想的太简单了。 从本质上讲，企业是一个由多人组成的追求经济利益的组织，既是一个经济组织，又是一个社会组织。所以企业天生就存在一个内部悖论，即经济合理性与社会合理性的冲突。优秀的企业通过其成长历程中各利益相关者之间的长期磨合，综合运用情、理、法的手段，或许能够找到两者的平衡点，甚至能够借助两者之间的互补相乘效应实现更好的发展。但绝大多数企业做不到这一点，这可能也是企业界生存竞争中的自然淘汰效应吧。
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