爱华网马可佳 “在此次全球金融危机的背景下，强大财务能力的重要性得到空前凸现。”IBM商业价值研究院全球财务管理负责人Carl Nordman告诉《第一财经日报》记者，“一个全新的经济环境已经崛起，首席财务官(CFO)已经承担起价值整合者的角色，尤其是在重组财务组织使命方面。” IBM公司2010年全球CFO调研结果显示，通过对全球81个国家、32个行业的1900多名首席财务官和资深财务负责人进行调查后发现：八成的CFO认为，公司正在受到由外部环境变化所带来的冲击。超过60%的CFO正在计划进行重大变革，以适应金融危机后新的经济气候。 这是一个瞬息万变的时代，如果企业的CFO还仅仅停留在对已发生的财务数据进行整理、分析，月报、年报上。那么很不幸，这家公司也许将输在起跑线上。 金融危机导致的全球经济衰退正在一定范围内开始显现。鉴于市场的多变性和不稳定性，大公司的CFO们面临的不仅仅是各种紧急的资本筹措、现金流和收入的挑战，他们还需要更为频繁的参与董事会讨论，其中包括参与企业供应链、定价、生产等环节的预测、风险管理和决策事宜。 在中国，CFO们显然做到了与世界其他国家财务官同步发展。IBM全球企业咨询服务部总监、财务管理咨询服务大中国区负责人王韵告诉记者：“在中国的观察非常令人兴奋，中国区的CFO对自己的定位和企业对他们的要求，确实从以前的信息提供者转向了决策的支持者，甚至是决策者。80%以上的CFO认为他们在企业中需要介入战略决策的制定，包括运营计划，以及各个组织、法人的绩效指标的确定。当然，中国CFO对风险的关注程度相对来说比全球CFO要高一些，也就是说中国CFO承担风险责任和使命会更加重要一些。” 与以往经济环境不佳时，企业就采取降薪以控制成本的方式不同，调查报告显示，更多企业的CFO选择了做价值整合者，所谓价值整合者必须精通两个关键领域，财务效率和业务洞察。 一个明显的案例来自于个人护理用品及食品生产商联合利华。联合利华集团是由一家荷兰人造奶油公司和英国香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过400亿美元，是全世界获利最佳的公司之一。 面对不断改变的国际经济环境，联合利华也同样面临着节约成本的问题。在2005年，联合利华制定了一项名为“一个联合利华”的战略转型计划，决定将公司财务及行政职能外包给在成功管理复杂流程方面具有优秀表现的供应商。新的财务管理者解决了流程和系统标准化统一的问题，并精简了大量公司重复环节，让企业可以根据不断变化的业务需求进行灵活交付模式。
如今，“一个联合利华”计划每年为公司直接节省7亿欧元，而通过其外包职能，联合利华得以加快财务及行政管理转型的步伐，在不到4年时间内完成以往其他公司需要10~15年时间才能完成的工作。 另一个著名的例子则来自于LG电子公司。该公司资产达到450亿美元，10年前，为了适应全球化发展，LG公司在全公司推广“财务1.0”，即提供一个业务绩效的全球视图，通过将账目的合并，使相关账目的速度提高66%，过去需要6周时间才能准备的全球盈利能力分析，现在只要5天就能够完成，效率提高了83%，系统维护成本则降低了36%。如今，LG的“财务1.0”已经升级为“财务2.0”，从而实现更有前瞻性的风险管理和决策支持。 虽然财务组织的成效在企业的成功上占据的分量越来越重，但更多的CFO们也在调查中表露了自己的压力和担忧，在收入超过50亿美元的公司中，有2/3以上3年内都经历过重大的风险事件，其中42%企业的CFO承认，他们没有做好准备。超过45%的CFO表示，他们的财务组织在战略、信息整合及风险管理上成效不佳。
