爱华网没想到，在对王石的采访结束1小时后，我再次接到了他的电话：“你采访问题中所提到的劳伦斯·斯特恩的《项迪传》，我没看过，跟你说明一下。”这是一个被写在采访提纲中但没有来得及问的问题。
对王石的采访长达两个半小时，但时间依然不够用。在整个采访中，王石一直试图在用他的思路引领我们的思路。然而，这位主控意识极强的“企业教父”，在引领万科走过20多年之后，却因为对未来的种种不确定性而陷入深深的徘徊中。
王石的不安，倾诉在他的新作《徘徊的灵魂》里：“认识市场规律，探寻企业未来—这是我身为企业家必须做的功课。功课越做越深，反而要重新思考一些最简单、最基本的问题—生命的价值、企业的价值、探索精神的源头、理性的本质8943;8943;种种努力，能否越来越接近真理、接近答案？我无法回答。”
在追求规模速度的发展年代，王石曾经有着鸿鹄般的自信。在纪念万科20周年的著作《道路与梦想》中，王石没有写明的潜台词就是：“万科进入世界500强是迟早的事。”然而，当万科用2年时间完成从100亿元到500亿元的跨越时，王石意识到“脚步走得太快、灵魂跟不上了”。未来的发展一定是螺旋式上升的吗？王石微微摇摇头说“这是你的假定”，在他看来，不确定性也意味着偶然性和荒诞性。因此，“未来可能走向高级，也可能走向低级，你走的过程是否就是在往高层走呢？也未必”。
“再过30年我也许不在了，可企业又向何处去呢？中国企业需要的持久增长的信仰支撑又是什么呢？”王石苦苦地追问着。
用理性较量浮躁
在中国市场上，王石和他所创建的万科一直以“另类”形象示众。他放弃当老板、不行贿、抛出“拐点论”、建立职业经理人制度、营造释放个性尊重人的文化、坚持专业化、超过25%的利润不赚，等等。而且，在房地产行业，他还率先提出住宅产业化战略，并提出符合环保、节能理念的绿色住宅愿景。
这些“另类”之举已经被不少企业家赞叹有加。中粮集团董事长宁高宁就把王石的专业化回归看作是影响中国企业历史的重要一笔。无论在此前的华润集团，还是在中粮集团，宁高宁一直在从事多元化经营，因此，他深知从多元化回归专业化需要多大勇气，“观念上的、结构上的、财务数据上的冲击都会使人手软”。但是，王石做下来了，而且在过程中保持了企业平稳发展。宁高宁认为，这体现了王石具备改变自己的坚定信念和意志。
我们本来以为，对于自己的这些“与众不同”，王石会自豪地滔滔不绝，然而他只是轻描淡写地回应到：“这都是不断试错并遵循规律纠正的结果。比如，专业化是因为此前多元化做得不成功。虽然在试错，但有一直在坚守的东西。”
王石说，他的理性反思习惯是西方文化影响的结果，“我们中国传统的帝王文化中是没有反思精神的”。他毫不掩饰自己是西方理性的科学工具主义者，他形容创建万科的过程就是一个“囫囵吞枣”全盘照搬西方模式的过程。
对西方文化的追崇，早在王石少年时代就开始了。他上初二时赶上“文化大革命”，那时，巴尔扎克、狄更斯、托尔斯泰、普希金等的作品取代了中国古典文化作品填补了他的内心。成年后从事爬山、滑翔、赛艇等运动，以及他对人性解放和个性释放的追求，无不体现了西方价值观里的理想和理性。
熊彼特说过：“有一类企业家存在着征服的意志、战斗的精力。追求成功，不是为了成功的结果，而是为了实现成功本身。”对于这句话，王石非常赞同。他32岁时到深圳打天下，所追求的就是释放个性价值。因此，他创建企业的动机与那些想拥有家业的企业家们甚为不同。正是这个不同促使他能放弃做老板的想法，创建机会均等、英雄不问来路的万科。
王石不做老板，奠定了万科职业化、商业化管理的前提和基础。因为他不是老板，他所领导的万科就失去追求暴利的动力；没有暴利驱动，万科就比较容易用战略来决定业务取舍并抵御诱惑；没有暴利的渴求，还让他和万科其他职业经理人恪守了不行贿的底线。
王石笑称，在动荡的房地产行业，他和万科今天能稳稳地坐在那里，与他践行这些商业理性不无关系。
不过，所有这些商业理性都有一个存在的前提，那就是规范化、市场化的商业环境。然而中国的房地产市场距离这样的前提还有不短的距离，王石的思路和行为多少有些超前。在2009年《南方周末》评选的“中国梦践行者”8大时代标杆中，王石是唯一的企业代表，他自己挑选的标杆特征就是“不行贿”。谈到这件事，王石面露嘲讽：“我认为不行贿应该是商业底线，反而成了标杆，这里面是谁出了问题？我、《南方周末》，还是社会？这是不言而喻的。”早在几年前，王石就曾经到处宣扬不行贿，后来不说了。在这次评选中，他之所以又重提旧话，有两个原因：第一，“我以为大家都认可了，可是突然发现大家还不认可，那我还得说，我认为这个代表未来。”第二，“我至少还有一半是说给万科人听的，不说他们就松懈了，意味着可以通融了，那是很可怕的事。”万科现在已经有2万人、覆盖32个城市。“只要万科有行贿，就是我王石的事”。话说得这么绝，这个底线王石是不能不坚守了。曾经有一次，王石的一个部下为了做成一个大单，想在这方面打擦边球，甚至飞到总部王石的办公室里，流着泪表示：“我给你跪下了还不行吗？只此一次，下不为例”。王石却说：“你不要跪，不行就是不行”。最后那个部下只能含恨离去。
如果说不行贿只是让万科损失了一些单子，那么，王石所引发“拐点论”争议，则把他和万科推到了行业的对立面。尽管王石一直坚称那是他基于市场变化而作出的理性判断，但同行却认为这是万科打压同行，占领市场之策。
让王石不能释怀的还不只这些。2008年“捐款门”事件让王石至今逢媒体必说，“你看我的言论和跨国公司有什么区别？！万科的赈灾表现与跨国公司又有什么两样？！然而，当消费者要砸家乐福、肯德基时，就有商务部出面为他们说话，但是却没有人替万科说话！”说到这里，这个公众面前的“牛”人也像普通人一样动了真情。他是一个极度珍爱自己羽毛的人，非常不愿意被公众误读。
拿捏冲突
千万不要把王石在“捐款门”后的无条件道歉和后来的申诉抱怨视为前后矛盾，其实，这正是他应对冲突的拿捏手段。此前的道歉是为了平息外界对万科的恶评，后来的申诉则是为了保全他做人做事的理性形象。
像王石这样执着追求理想，张扬个性，不愿意随波逐流地做人、做企业的方式，不可避免地会给他和万科与外界带来很多冲突。因此，一手过硬的拿捏功夫是他活出精彩的必备手段。谈到拿捏，王石得意地把身体往沙发里挪了挪，选择了一个舒服的姿势，“(企业家)走得太超前，就是先烈，走得不超前，就是跟随者。所以，这是一个怎么拿捏、把握和推进的过程，当然，还有一个前提，那就是坚持理想的、善良的愿望。”
实际上，王石选择要名不要利，就是一种拿捏的结果。他的个性让他不能拒绝名，而在中国这样一个“枪打出头鸟”的文化中，他只有远离利益让别人抓不到把柄，才能保全自己的名。
在制定和推进企业战略上，王石的拿捏功力也非同一般。万科的住宅产业化战略，一度招致外界的怀疑和批评，有人说住宅产业化在中国市场不适用，也有人说，王石是在拿股民的钱作实验。尽管非议重重，王石还是把2014年定为这个战略的最后实现期限。不过，在股东利益与战略投入上，王石施展了拿捏功夫。为了不让股东利益受损。万科的投入是渐进的，以保证每年产业化住宅开发面积只占总开发面积的13%，这样所增加的成本都被均摊到传统开发产品中。
王石还想利用外部资源。于是，他在各种场合宣讲住宅产业化。“其实目的之一，就是希望得到政府的重视并得到一些扶持。”王石狡黠地笑道。实际上，已经有外界愿意买单了，他透露：“住宅产业化已经让万科拿地时具有非常大的议价能力”。
绿色住宅是住宅产业化之后更远的战略。在这个战略上，王石想从政府、消费者和股东那里得到更多的认可和支持。于是，万科不惜重金在上海世博会上搭建了万科生态馆。关于万科生态馆的故事，我们在不同的场合已经听过很多遍，但这一次，王石还是非常耐心地从他们的第一个故事金丝猴讲起。王石为什么这样孜孜不倦地播种绿色？
“说句心里话，这也不是万科有多么高尚，这是万科的差异化经营方案和理念，一般发展商是做不来的。投标的时候，如果政府把这样的限制条件加进去，其他同行还能竞争吗？”说到这里，王石兴奋得把身子向前倾了倾。当然，王石收敛了些兴奋，“万科现在的品牌还停留在物业管理好、企业受尊重的层面。这还远远不够。我们要让消费者像认同星巴克那样认同我们，我们要引领人们的绿色生活方式。”
不过，这在很大程度上要依靠政府制定法规的战略上，王石最终能否成功拿捏，他自己也不敢打保票，“这是万科的理念，我们只能向政府提议”。
除了战略，王石认为企业经营也是拿捏问题，“比如说执行效率和民主的关系就是一种拿捏。”从外面加入万科的人，尤其是从私企和外企来的人一开始都很不适应，里面的人做事节奏四平八稳。要推动一件事需要磨破嘴皮说服对方才行。曾经有一位空降的高管甚至急得去求助公司总经理郁亮，但郁亮也没有办法帮他下执行命令，因为万科崇尚对人绝对尊重，一定要让对方理解了才能执行。
就是王石自己，也遇到过执行阻力。2006年，王石提出要在3年内实现100%的精装修房，曾遭到部分一线经理的抵触。当时万科的装修房比例为30%，已经超过国内同行业平均12%～13%的水平。抵触的原因在于，那时毛坯房也供不应求，很好赚钱，而做精装修房，不仅质量保证难度大得多，交房期也要延长至少3个月，这个延期立马影响到执行者当年的利润和回报。“放着容易的钱不赚，反而去找麻烦！”一线经理当然想不通。不过，他们拿来说事的理由却是“消费者不接受装修房”。
尽管王石明白他们真实的抵触原因，但他并没有揭穿，也没有强制命令执行，而是顺着这个理由与他们沟通，“消费者装修房子是外行，我们是内行。我们内行做的东西消费者都不接受，那是消费者的问题还是我们的问题？”接着，王石解释自己提出这个计划的思路由来，“对于住宅产业化来说，毛坯房只是半成品，如果我们连装修房都做不到，那么住宅产业化从何谈起？”另外，为了打消执行者的顾虑，万科还调整了对一线经理的考核指标。三年过去了，2009年万科的精装修房占到了85%。虽然不是100%，王石也没有较真，这就是他的拿捏功夫。他把2010年的目标定为95%。
由于生存在房地产这个相对粗放、比较容易赚钱的行业，万科的效率问题基本上没有带来负面影响。王石也很坦诚：“万科能做到今天，不用特别精细化经营，不用管理得特别好，这个市场很粗放，你稍微做好一点，市场就给你回报，就会承认你。”
然而粗放经营的时代不可能永久，万科执行效率的问题终究不能被忽略，而效率问题的根源在于万科绝对民主的文化。因此，在继续前行中，万科文化显然需要增加新内容。然而增加什么呢？“现在还不知道。”王石想了想后回答。
不确定未来
王石在创办万科的过程中，一直有意回避中国文化，“我承认我在这方面有局限性。因为我应该接受这方面教育时，社会正排斥这些东西。因此，在这方面我的修养也比较浅。”于是，全盘照搬西方现代企业制度成为他的捷径之选。“然而，直到目前为止，我对这些西方制度的了解还只是停留在知其然的阶段。”王石说得很坦白，不过，当万科下一步发展需要增加新的文化内涵时，当中西方文化融合不可避免时，“原来回避或者懵懂的东西，现在不能回避了，必须去面对，去探讨”。于是，他重走玄奘路，拜谒耶路撒冷，瞻仰大教堂，追问犹太教，追问基督教等，以期探讨西方企业制度的演变规律、东西方文化之间存在的关系、两种文化能从什么地方结合等知其所以然的问题。
然而，这个追根求源的难度不亚于唐僧的西天取经。尽管王石作了诸多努力，到目前为止他的探究还是以问号居多。他感概道：“我这一代是无法解决洋为中用、东西文化融合的问题了。将来是否可以解决这个问题呢？那是万科新一代领导人的事了。”
对于万科的未来，一些员工持这样的观点：“王石在万科的权威不可替代，因为王石，万科管理相对简单，如果王石不在了，公司就会很复杂。”听到这样的说法，王石沉默片刻后呵呵一笑：“现在没有办法实证，只有我不在才可以证明。这是其中的一种可能，我不是说一定不会这样。”
对于一手创建而又不属于自己的万科，王石曾经很潇洒，“等我不做董事长了，你们要做别的，跟我无关。”但是，近来他似乎又多了几分亲近，“只要有一天万科不干住宅，我死后也要伸出一只手表示反对。”
王石曾经打算58岁离开万科，而今年他正好58岁。“没有离开，只能说我这个董事长还没有过时，还有价值。大家天天看我在玩，但我的思想观念还是在起着董事长的作用。”王石盯着沙发字斟句酌地说着。突然，他话锋一转，调侃起来，“我也没有找到合适的退路呀。我曾经对外界放出过话，可以到更大的舞台上去发挥作用，如去大型国企当CEO。”突然，他做出一副不得已的表情说：“但是，国资委并没有向我伸出橄榄枝啊。”
很难想象，王石这样崇尚自由、说话率性的人会向往大型国企CEO这个“戴着镣铐跳舞”的角色，也许他只是调侃。不过可以想象，王石的生命能量在万科还没有被充分释放。他60岁以前登山、70岁之前航海，成为事业之外的丰富之作。
到目前为止，无论是王石个人，还是他所创办的万科，都可以用成功来加以注脚。可是，王石却产生了这样的追问：“成功是不是就代表伟大？”他认为成功也可能缘于偶然，因此，“过去能做成这样，是想不到的，那未来呢？也是不确定的”。
诸多的不确定，让王石的脚步出现迷茫。好在除了这些之外，他还有自己明确的“人生健康丰盛”目标。因此，采访一结束，他就匆匆赶回深圳，第二天要去台湾骑自行车环岛。而在接受采访的前一天，他刚刚参加完中国帆船杯比赛。
王石实话
关于超过25%的利润就不做
王石：它是经济学的一个基本原理，价格根据需求波动嘛。供应多的时候，价格有可能低于价值，趋于供不应求的时候，价格就上去了，但最后一定是围绕价值来回波动。利润率高了，大家都会进，结果就是利润下降。除了垄断行业，哪个行业可能持续高利润呢？
万科就是按这个简单的道理来做，没有什么特殊的。只是在中国，大家都在追求机会主义，大家都不能抵制机会的诱惑。
万科能把握住这个简单的道理，这就是文化层面的东西。文化层面就把握这个东西。
关于“照搬”
王石：主观上万科是西方现代企业制度的照搬，没有什么东西文化的结合。我们开放是吸收外面的东西。按道理说，吸收过来是要有保留的、要结合，但是对我来说没有结合，就是照搬。
我承认我对中国文化认识上有局限。我首先得把“中”是什么弄清楚，“中”是什么都没有弄清楚我怎么中用呢？所以我现在就是照搬主义。
现代企业是西方基督教文明的产物，而且它现在掌握了话语权，在世界上掌握主流，你连它都没学习清楚就结合起来肯定有问题。
这样讲是不是极端？是极端。是不是很合适？不大合适，但最起码对万科来讲是可行的，我不会困惑。
东方和西方文化有很大的差异，东方是把人首先假定刚出生下来是好人，人之初性本善，但是它不说人都是好人，它还说人有好人、坏人，用什么人呢？当然要用好人，打击坏人，所以出现很多很有意思的事情，就是举贤不避亲。西方不是这样的，在上帝面前我们都是罪人，人之初性本恶，但是人都有善的一面，所以要鼓励你的善，用制度来约束你，现在的企业制度就是这样，它假定你一定会犯错误，所以要建立制度。
中国有一个传统就是不约束自己只约束别人，万科的制度不但约束你也约束我自己，虽然万科在不断的试错中走了很长一段路，但是因为我们的企业文化，万科没流过血、没出过大的问题。
关于融合
王石：搞企业必须追问。2007年万科成为世界最大的住宅开发公司，而且将来前10位住宅开发公司都将是中国企业，所以从某种角度上讲，我们必须承担行业上的责任、道德、伦理，必须在这方面有所承担。这个时候就不能再停留在知其然的阶段了，你要去了解很多原来回避的或者是原来懵懂的东西。
《徘徊的灵魂》这本书要解决的问题就是知其所以然。现代企业制度、现代西方文明是基督教文明的产物，说到基督教，又不得不说到犹太教。你要知道它是怎么回事，才能知道它是怎么演变过来的。
再往下怎么样呢？包括东方文化和西方文化之间如何真正的融合，是无法回避的。我原来对母体的文化是回避的，但是后来发现回避不了。
