爱华网汽车品质依靠生发于现场员工内心自觉。可是一茬接一茬的人，如何造人、如何建构一个形神意力合一的文化场，丰田公司显然没有很好地解决这一难题。
王育琨 到底是一种什么力量把丰田汽车打趴下了？ 3月1日，丰田汽车的掌门人丰田章男在北京的道歉会上，进一步梳理了他在这个问题上的认识。相比美国国会听证会，他的思维更直接了：过于关注利润导致了眼前丰田汽车的危机。关于汽车制造和生产方面，丰田所坚持的优先顺序来说，第一位应该是产品安全，第二位是质量，第三位是数量，第四是成本。可惜，丰田公司在过去的一段时间过于注重利润，同时发展速度过快，这种发展速度超过了人才培养、人才成长的速度。 看来，有个“第一的魔咒”在起作用。2007年，盘踞20多年世界第一的通用汽车被丰田汽车超过，通用汽车旋即在2009年宣布申请破产保护。而终于圆了“第一”梦的丰田汽车，屁股还没有坐热，一场来势汹汹的召回门，使得丰田章男在美国国会的听证会上被逼得掉了泪，在中国4次90度鞠躬。一个小小的踏板，危及全球第一的汽车大王，这其中的道道发人深思。 60年一个轮回，丰田又到了1950年的危机原点。60年前，弱小的丰田无力偿还银行贷款，被迫解聘1500名员工，导致丰田喜一郎辞职谢罪。丰田公司卧薪尝胆，摸索出只生产有需求的汽车和现时现物现场的精益生产方式，从而使丰田汽车一飞冲天。2005年后连续两年每年以300万辆车的速度递增，终于把丰田送上了全球汽车老大的位置，丰田的团队没法不牛气冲天了。强大的丰田却被自己的成功搞晕了头，丢弃了对产品和消费者虔敬、恭慎的品质，而迷恋于对公司光环(规模)，终于在一个脚踏板上栽了跟头。 “第一的魔咒”反映了这个时代的通病：忽视生命力而迷恋生命的光环。对于个人来说，生命力代表着一个人的身心健康程度，而生命的光环则代表着权力、财富、名位等外在的东西。人们常常在生命力与生命的光环之间发生混淆。窃以为生命的光环多了，可以买回一些生命力。而现实恰恰相反。生命的光环再多，半点生命力都换不回来。 同样，做企业也是这样。企业的生命力与企业的光环，是两回事。企业的生命力在于生产有用的好产品。企业的光环则是规模、品牌知名度、庞大的技术体系等等。一个公司在初创时，大多有着充沛的激情和热忱，每个业务现场都有着旺盛的创造力。然而，随着规模的扩大，形式主义和官僚主义也随之开始滋生，公司就渐渐失去了活力，走上衰退之路。公司的一个个业务现场，不再有头拱地解决问题的大头兵了，而学会了逐级把问题上交。一层层高管看到问题，说了就等于做了，强调了就等于落实了。 公司生产、研发、行销、客服一个个业务现场巨大的能量，都深藏在每一个员工的心里，深藏在他们的潜意识中。这是个能量的世界。要想激发员工的创造力，不只是要拿捏得住现场员工的“形”，还要那捏住现场员工的“神”，更要激发员工的意识和本能。一个个终端是否形、神、意、力具备，是一个公司生命力强弱的关键所在。 丰田方式的缔造者大野耐一等前辈已经作古，那些跟随他们一起成长起来的丰田员工也已经年过花甲，生产营销服务的一线上也不再有他们的身影了。本来丰田方式的精髓，不是一大堆操作规程和数字指标，而是在关键现场的员工，始终要形、神、意、力合一，追求一刻接一刻的极致和精进。品质依靠生发于现场员工内心自觉。可是一茬接一茬的人，如何造人、如何建构一个形神意力合一的文化场，丰田公司显然没有很好地解决这一难题。任何地方都可能出错。这就难怪丰田的业务现场，在那么多小节上马失前蹄了。 丰田汽车的悲剧，让正在忙着全球汽车并购的中国汽车人警醒：公司的真正生命力，不在于公司的规模，而在于一个个业务现场，还有没有突破能力，可以给公司带来丰厚的利润。说起来很容易，但是真正能够看到它们之间的区别，却不是一件容易的事。 作者为著名管理专家、并购专家，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任，多家企业高级顾问
