爱华网从砖头瓦砾里挤出水，这并非江湖卖艺，一直显得财大气粗的地产商们，在过去的一年内，不动声色地开始启动内部精细管理运动，首当其冲是成本管理。
太和咨询首席顾问陈晓军了解的例子就不下三个：2009年，有一家大型集团专门挖了一位有经验的副总裁来狠抓公司的成本管理，有两家同样是行内知名的地产公司在项目成本控制和人员配比方面，都在尝试通过搜集行业数据来建立自己的分析工具。这些举措的背后，意味着地产商的管理模式在发生转变。
金融危机之前，地产商几乎没怎么遇到“成长的烦恼”。以往由强劲的购买需求驱动的地产市场，在2008年演绎了一场跌宕起伏的变奏曲。之后的2009年曲调虽然重新走高，热闹的景象再次重现，但这一年里，政策的频出还是让地产商们的资金链备受考验，股价变动之频繁也让投资者一度失去耐心。
这段时间里，地产商可谓冷暖自知。那些“野蛮生长”的地产大佬开始审视原有的增长模式：当购买需求下降或者节奏放缓的时候，如何解决资金占用成本过高、管理费用为何总是居高不下等问题，都摆上了管理者的案头，因为以往大家都在走一条通过疲劳售价换取更多盈利的路径，但对企业来说，并不是一种健康的生存方式。
不过，从粗放式管理到精细化管理，并不是件讨巧的事情。个中的困难与复杂程度，只有亲历过的企业才能明白。例如对万科来说，2007年正式成立的成本管理部，如今整个系统有着200余人来参与成本分析、管理及监控的工作。这个部门早前是成本管理中心，对分管财务的副总裁汇报。此后是对管工程、采购和成本的副总裁汇报。这些变化都显示着这个部门的重要性在升级。
据了解，包括万科在内的许多地产公司，都在尝试使用“成本对标”的方式，考量各项成本是否虚高。以万科为例，这家公司总结了七项关键指标，来建立自己的分析模型。从报表来看，2009年上半年，万科的管理费用和销售费用，分别下降了30%和22%。而其在2009年建立的“浪费管理”的分析模型，计划在2010年开始推行，目的是从投入到产出当中，有哪些环节的支出是浪费的，哪些费用可以得到更好的削减，都有匹配的指标去对照及监控。
实际上，要建立一套有效的模型来控制及优化成本并不容易。地产行业的复杂性在于，包括宏观政策的各种因素都在交叉影响着企业经营，要设定合理且准确的指标以实现“对标”的效果以及把“浪费”管理起来，是个不小的挑战。
就“对标”使用的数据标准而言，据了解，国际上没有现成的数据指标可以直接复制，更多地是结合企业的具体情况去制定，这就对企业员工的专业性提出了更高的要求。在万科内部，投资的偏差率，成本的波动率，无效成本的发生率等数据的采集和分析，都会在2010年作为“浪费管理”的新的参考数据推行开来。
事实上，比确定“相关指标”更为重要的是，基础数据的收集。分析工具的应用需建立在相对完善的数据库的基础上。不然，会在关键的决策上，形成信息鸿沟。金蝶软件建筑与房地产业务部总经理周华锋的经验是，在信息化的建设上有较深积累的公司，在成本管理的控制上，具有较大优势。因为“对标”的基础就是数据的采集、分类以及分析，而依靠传统的方式搜集数据，难免会降低运行效率。
现实则是：一些发展时间较短，规模较小的地产企业，在三线城市的地产项目里，采用的是用EXCEL表格记账的方式，不能达到动态化数据的记录与共享。在这些地产公司内部，成本管理也只是一个核算的概念，起不到预算规划等作用，更遑论实现地产公司的“项目测算、合同管理、招评标、付款管理、结算管理”等关键业务流程的监控，优化企业的成本管理水平。
不过，相对大型的地产商已然开始弃用EXCEL表格，开始内部“脱水”运动，这从咨询公司和软件公司的订单变化中可见一斑。
