爱华网周济谱 企业领导在经营管理工作中应该如何正确运用和掌握领导方法呢？从社会实践来看，如何运用方法问题，是一个历久弥新的话题。古往今来，不知有多少政治家、军事家和思想家对这个问题作过精辟而又高度的总结和概括。一部《孙子兵法》历经几千年，在讲述排兵布阵、克敌制胜的谋略思想的同时，也把一个个“出其不意、攻其不备”的方法教给了后人，使人们从中得到深刻的启示。从企业管理的角度讲，正确运用工作方法，是每个企业领导在工作中时刻要面对的现实问题。实现经营管理目标，需要运用不同的方法来保证；解决工作上的各种矛盾，需要运用不同的方法来处理；平衡各种利益关系，需要依靠不同的方法来完成。在企业经营管理活动中，正确运用领导方法，从总体上讲，就是要摆正自己位置、把握“三个要领”、树立“四个观念”、运用“六个技巧”。 一、摆正自己位置 从领导工作的实际情况看，摆正领导位置表现在三个层面。其中对如何摆正“一把手”和副职位置的问题，陈尤文教授在《领导者的艺术》一书中有一些很精辟的说法。她认为，因为“一把手”在领导班子中担负着总揽全局、统一指挥的全面责任，在领导工作中处于核心与主导地位，所以在工作中要努力做到：“统揽而不包揽”、“放手而不撒手”、“当班长而不当家长”、“揽过而不揽功”。 所谓“统揽而不包揽”，就是指企业的“一把手”要在组织经营管理的过程中学会“弹钢琴”，要在明确每个领导班子成员责、权、利的基础上，充分发挥每个领导成员的积极性和创造性，各司其职，各负其责。 所谓“放手而不撒手”，就是指“一把手”既要善于放权，信任、支持、鼓励班子成员在工作第一线大胆工作；又要关注工作进度，抓好督促工作。对于成绩要及时肯定表扬，对于不足之处要帮助提高，决不能不管不问、放任自流。 所谓“当班长而不当家长”，就是指“一把手”要大度宽容，对人要宽厚，不能斤斤计较，更不能忌贤妒能，善于容人、用人、关心人，集中集体智慧，不搞“一言堂”。 所谓“揽过而不揽功”，就是指“一把手”对于工作上的成绩要正确对待，应该归功于每个领导成员，属于大家共同努力的结果；对于出现的过失，要主动承担责任，保护各方面的积极性。做一把手的同志要弄清楚什么是领导的政绩观。对部门领导来说，把一个部门的工作搞好了就是政绩；对企业的法人代表来说，把一个企业搞好了是最大的政绩。然而，这个涉及全局的大政绩是由若干个局部的小政绩组成的。每个局部的工作都做好了，才会有全局的绩效，否则，整体的成绩就会象水一样，从构成木桶的最短的那块木板上流走。所以，领导者要正确认识和处理大政绩与小政绩的关系，决不能因小失大，更不能因揽小功而丢大功。聪明的一把手是不去分管具体工作的，那么，有人要问，一把手平时干什么呢？上一讲我讲过，一是决策，二是用人，三是企业文化建设。能将这三件事做好就已很不容易了。从另一个层面上说，当好一把手还要记住两句话：“想别人没有想过的事——大事，做别人做不了的事——难事”。 对副职而言，陈尤文教授也提出要做到“到位不越位”、“服从不盲从”、“依靠而不依赖”、“尽力而不争功”。 副职在领导职务上是配角，在分管工作上是主角；在集体决策上是配角，在提供决策思路上是主角；在领导集体中的地位是配角，在相互协作中是主角。另外，就正副职的地位而言，一般都是相对的，没有绝对的。你在这个层面是正职，但从另外一个层面来看，却又是副职。譬如分支机构的一把手，在总公司的布局中就在一定程度上起着“副职”的作用；譬如所有国有企业的一把手，在国家经济组织结构中，仍只能是一个“副职”，因为所有的国企，都还有一个自己的主管单位。 所谓“到位不越位”，就是指班子成员要在行使工作职责时主动想事、干事，敢于承担责任；在处理问题时，对超越职责的事情不擅自做主，不该说的话不说，不该做的事不做；在安排工作时，要周密细致，不出偏差，善于拾遗补缺。我想，每一个做副职的领导(包括所有国有企业中的一把手)都应该记住这句话：“有限的权力，无限的责任。” 所谓“服从不盲从”，就是指对于领导集体的决策，要坚决执行，在个人意见和集体的意见发生矛盾的时候，要按照集体的意见办；对于工作上遇到的原则性问题，要敢于坚持原则，同时选择尊重、诚恳的恰当方式向领导集体和一把手反映。 所谓“依靠而不依赖”，就是指副职在工作上既要依靠集体领导，依靠“一把手”的作用，及时请示、汇报分管工作的进展情况，争取更多的支持；又要对工作上遇到的问题独立思考、大胆负责、不推不拖、及时处理。 所谓“尽力而不争功”，就是指副职要对“一把手”和领导班子其他成员的工作鼎立相助，甘当绿叶扶红花，不能“出风头”、“争功劳”。在那些闹不团结的领导班子中，一个重要原因就是没有处理好“红花和绿叶”的关系，这种愚蠢的行为既破坏了领导班子团结，也会毁掉个人前程。 此外，我认为对副职来说，还有两点也很重要。 一是“当好参谋和助手”。作为领导班子成员，副职要在重大决策时站在全局高度，开动脑筋，提出正确的建议；在部署工作时以极端负责的精神，发挥推动作用；在工作过程中发现的疏漏要及时采取措施弥补，不当“事后诸葛亮”。 二是“补台不拆台”。一个领导者要在工作中一切以大局为重，合作共事，容人之短，取人之长。对于别人的缺点和短处，应该持包容和谅解的态度，并想办法用自己的长处弥补其短处。在工作上不容人、不善于合作而又经常拆台的人，往往是“搬起石头砸自己的脚”，“损人不利己”，既影响他人和自己的工作，也会损害集体利益。 第三个层面是针对领导班子成员之间的关系而言，主要是提倡“谋而合”的方法。在现代经济信息发达、交流沟通形式多样化的条件下，企业领导的工作很少有“不谋而合”的，绝大多数是靠“谋而合”来营造良好的工作氛围。在领导工作中“谋”是方法，是领导班子成员之间围绕一项决策、一个部署所进行的商议、沟通、讨论和交流，“谋”是领导工作的一种手段，“合”是目的。就企业而言，面对复杂多变的市场环境、经营难度不断加大的工作局面，各级领导只有经过“谋而合”，才能依靠集体的力量，不断研究新情况，不断谋求思想和行动的统一；才能不断探索新的发展道路，更好的带领员工去完成经营管理的新任务。我们在这里提倡“谋而合”的方法，是着眼于当前、立足于长远的协商沟通过程，也是营造“心往一处想、劲往一处使”的工作氛围的过程。从这个意义上讲，提倡“谋而合”的做法，是加强领导班子成员之间谋求合作、谋求团结的具体行动，也是推进各项事业发展的重要方法。 二、把握三个要领 第一个要领是抓主要矛盾，善于统揽全局工作。在领导工作中，最忌讳不分主次，“眉毛胡子一把抓”。特别是一把手，要学会抓大事，抓工作主线，千万不要万事俱细，要记住自己的工作对象：“一是大事，二是难事”。在实际工作中，我们常常会遇到这样的领导，工作上不分大小，也不分轻重缓急，什么都抓，什么都管，到头来什么也没抓好，就象“熊瞎子掰苞米”一样，力气没少花费而效果欠佳。 明末农民起义领袖李自成打进北京城以后，面临的局面是异常复杂的，虽然崇祯皇帝在景山上吊自杀了，然而明王朝的王公贵族和达官贵人还没有被完全征服，他们躲在暗中为复辟而蠢蠢欲动；手握重兵、驻守重要军事要地的明朝将领还有很多人处在观望之中，没有形成对李自成和他的“大顺”王朝的全面认同；山海关外面的清兵也在磨刀霍霍。可以说，李自成面临的最主要问题是如何真正接管明王朝留下的万里河山，包括安抚京城里的反对派，招安边关的实力派，积极迎战关外随时可能冲进来的满清敌对派。可是，被胜利冲昏了头脑的李自成恰恰犯了大忌，自己整天深陷“登基大典”繁文缛节的训练和选美立妃的琐事中，放松了对士兵的约束，十几年里与老百姓相处得都很好的农民起义军们在进了北京城后也干起了烧杀掳掠的勾当，而李自成之下的二号人物刘宗敏还趁机霸占了山海关守将吴三桂的爱妾陈圆圆，惹得吴三桂“冲冠一怒为红颜”，打开山海关放进清兵。仓促之间的李自成无力组织一次像样的抵抗，虽然领导着上百万历经浴血奋战、战斗力极强的军队，却还是输给了二十万清兵，最终在历史上功败垂成。这一事例，就充分说明了一个决策者因没有抓住主要矛盾而酿成的严重后果。 第二个要领是搞好调查研究。决策前需要调查研究，决策后执行过程中也要加强调查研究，通过调查研究，不断完善方法措施。在中国共产党的早期革命活动中，毛泽东既不是从苏联和欧洲留学掌握了正统革命理论回来的“海归派”，也不是在北大传播马列主义的“学院派”，但是，就是这个被王明讥讽为“只知道《三国演义》”、“山沟沟里出不了马列主义的”“土秀才”，却一步一步被党的广大高级干部接受和认同，并掌握了党和军队的最高领导权和指挥权，带领中国人民缔造出一个新中国。毛泽东成功的很重要一个因素就是他善于调查研究。早在学生年代，毛泽东就和他的同学肖子升徒步游历了湖南的很多县市，调查了解湖南的民俗民情和社会各阶层的生活状况；参加革命后，他又根据自己调查掌握的情况写成著名的《湖南农民运动考察报告》，指导早期的农民运动；甚至于他后来的《星星之火、可以燎原》以及《论持久战》等对中国革命影响非常深刻的文章，都是来自于他对中国社会的深入了解，而根据这些正确结论又反过来指导和推动了中国社会的进步。就连中国人民宝贵的精神财富——“毛泽东思想”，也是马列主义同中国实践相结合的产物。由此可见，开展调查研究，是推动和指导我们各项工作的有效办法。 第三个要领是抓住典型来引路，通过以点带面的办法指导工作。抓典型，是采用“解剖麻雀”的办法来指导工作的一种有效形式。俗话说，“榜样的力量是无穷的”。这种无穷的力量不仅表现于人们在心理上有一种天生的向榜样学习的追求，还在于榜样可以为后进者提供成功的经验。所以，只要领导者在工作中善于发现典型做法，及时总结成功的经验并在管辖范围内全面推广，就会收到很好的效果。在中国改革开放之初，邓小平产生了创办“经济特区”的设想。当时，邓小平讲，“我们在深圳先搞一个特区，进行改革开放的试点，如果特区搞成了，就可以为全国提供经验，进行推广。如果失败了，也没有关系，不会对大局造成严重影响。过去，陕甘宁边区不就是特区吗？要大胆的试，不要缩手缩脚。要通过这种试验，闯出一条血路来。”后来，经过大胆试验，深圳特区搞成功了，这一经验很快在全国进行推广，取得了举世瞩目的成绩。实际上，创办经济特区的做法，就是运用抓“典型”来引路的一种方法。 一个突破性的想法出现后，先找一个地方“试点”，通过一段时间的摸索与实践，拿出一个相对成熟的方案，然后大面积的推广，这是中国许多领域改革成功的一种模式：有现成的“典型”就全力推广，没有现成的“典型”，就创造一个“典型”然后再推广。 三、树立四个观念 一要树立领导就是服务的观念。领导服务的对象是自己的下级。一般情况下，下级没有困难不会找领导，找到领导摆出来的问题都是下级自己难以解决的问题，如果下级将问题反映给领导以后还不能得到有效解决，势必会成为下级负责的那一方面工作的一个障碍，进而影响到全局的工作。一个企业领导不仅要及时帮助下级解决反映上来的问题，还应该主动关心下级的疾苦，经常倾听下级的呼声，积极帮助下级解决各方面的困难，提高下级的工作效率。 体现领导就是服务的最好方式就是为下级创造良好的工作条件和环境。因为只有具备良好的工作氛围，才有可能全身心的投入工作，发挥最大的工作效率。这个道理正中了一句俗话：“心平气顺才业兴。” 八十年代初期，在提出“科学技术是第一生产力”之后不久，邓小平在一次与科技人员座谈时说：“你们在前面冲，我给你们当后勤部长，解决好你们的后顾之忧。”也正是在邓小平的努力下，一股尊重知识、尊重人才的风气才逐步进入人们的观念中，并以国家很多政策的形式固定下来，从而才有了近年来我国科学技术发展的突飞猛进。解决好下属的后顾之忧，就是领导对下属最好的服务。一个著名企业家也说过，我在工作中只管两件事，就是“管大事、管小事，但不管具体事”。大事无疑是决策、用人和文化建设，而小事就是对下属的服务。不管是对下属家中婚丧嫁娶的关心，还是对下属具体生活困难的解决，亦或是对下属工作环境的改善，都会让下属在自己受到领导重视和尊重的感觉中更加尊重领导，从而以工作上的加倍努力来回报领导。领导服务下级，说他是感情投资也好，说他是真心团结同志也罢，如果做得好，总会收到意想不到的效果。 美国南北战争中，格兰特将军(后也任美国总统)在总统林肯的大力帮衬下，带领政府军平息了叛军分裂联邦的叛乱行为。在格兰特升至政府军总司令以前，他的上司因为嫉妒他的才能而到处散布攻击他的言论，他的同僚们也因不愿看到他的升迁而抓住他嗜酒的特点大肆渲染喝酒对于军事指挥的危害。这个时候，林肯尽管连格兰特的面都没见过，但因为他了解到了格兰特杰出的军事指挥才能，于是力排众议，把格兰特当作总司令最合适的人选，坚持提拔他。林肯对每一个在他面前说格兰特坏话的人说：“那么，您知道他喝什么牌子的威士忌吗？如果您知道，请您务必告诉我，我得派人多买几桶回来，分给其他将军们喝！”当上总司令后的格兰特很快就指挥政府军打败了叛军。林肯因为维护了美国的统一和解放黑奴而成为美国历史上继华盛顿后最受人尊敬的总统，然而，在战场上打败叛军的却是格兰特。如果没有林肯在后方为格兰特排忧解难，没有林肯的大力支持，也许美国的历史就是另外一个样子了。 二要树立“五湖四海”的观念。一个企业在初创时期很难避免家庭式管理的色彩，会带有“兄弟同心、其利断金”的特征，这对创业阶段企业的发展作用也是很大的；但是当这个企业规模不断扩大，特别是呈现出集团化发展的特征时，如果再局限于家庭式管理的“小圈子”，而不是广泛地选贤任能，对企业的持续健康发展则是十分有害的。我们的很多国企都存在一个“内部人控制”的问题，当这个企业发展到一个成熟阶段时，形形色色的、代表各种既得利益的“内部人集团”(即“小圈子”现象)则会极大地妨碍企业生产力的发展，也损害整个企业的团队气氛，最终落得企业被市场无情淘汰的下场。一个成熟的领导在工作上要以大局为重，以工作为重，不论关系亲疏，不论个人好恶，自觉克服“感情效应”；要在工作中做到“一碗水端平”，有功必赏，有过必罚，功过分明；要在分管部门之间讲求平衡，不能在下属之间形成明显反差，造成亲疏关系的失衡；不能让有的下属有明显的吃亏感，不能“胳膊肘”一个劲儿的往里拐。当领导的要坚决克服“领地观念”，不要把自己分管的工作当成“自留地”，搞成“针插不进、水泼不进”的“独立王国”，要切记我们是在授权的条件下从事经营管理，是“有限的权力”加“无限的责任”。 研究“三国”的时候人们发现，刘备早期在关、张、赵、马、黄“五虎大将”的战功和诸葛亮谋略合力的帮助下，成长非常快，用了很短的时间就开始与苦心经营多年的曹操和有几代基业的孙权分庭抗礼。可是，当刘备和他的兄弟们相继死去以后，“扶不起来的阿斗”却用更快的速度将刘备创下的产业全部葬送。而曹操的队伍中，第一代领导人死后，曹丕、司马懿、邓艾等马上就顶上来了，孙权那里，鲁肃、陆逊等下一代也很干了一番大事。毫无疑问，刘备失败的根本原因在于他的干部路线出了错误，而他这种错误又来自于过分注重小圈子的作用，忽视了五湖四海。刘备干部中的核心力量就是“五虎大将”和诸葛亮，这些精英人才都是他磕头磕来的，他让他们长期占据着蜀国的核心领导岗位，既不想办法扩大自己的核心领导层队伍，也不培养和选拔后备干部，造成了自己干部队伍的断层。 另外，刘备在干部政策上的失误也使他的队伍缺乏凝聚力。他的队伍号称军纪整肃，干部犯了错误处分很严厉，但是这仅限于核心领导层以外。对自己小圈子里的“哥们”，他执行的却是另一条标准。张飞酒后失陷徐州，把刘备的老婆孩子都弄丢了，刘备不但不加责罚，反而胡说八道：“妻子如衣服、兄弟如手足，衣服破、尚可缝，手足断、安能续？”明目张胆地为张飞开脱。立下“军令状”的关羽照顾私人关系放走了曹操，诸葛亮要对关羽军法从事的时候，刘备威胁诸葛亮说，你干脆连我也一起杀了吧！一点严肃性都没有。这种小圈子最终毁掉了蜀国来之不易的事业：一方面是像魏延、孟达这种能力出众、但游离于刘备的核心圈子之外的干部心中不服，最后造反了。还有一方面，这种状况造成圈子里的人更加藐视纪律，破坏大局。关羽就公然违抗“北拒曹操、东和孙权”的既定方针，和孙权翻脸，最后被孙权端了老窝。紧接着，张飞因为急着为关羽报仇而被部下所杀，让刘备急火攻心，仓促出兵为二弟报仇，结果被陆逊火烧七百里连营，蜀国从此一蹶不振。工作中只注重“小圈子”，危害不浅啊！ 三要树立“用人不疑”的观念。一方面领导者要通过实际行动表现出对下级的信任：在工作上能依靠和相信下级；对下级要合理授权，没有特殊理由不轻易怀疑或放弃下级的做法；工作要讲程序，一般不要越级下达任务。领导者越级检查工作是非常必要的，也是坚持深入基层、深入群众的一种形式。我国封建社会官吏都有微服私访检查工作的传统，现代企业的领导就更应该深入群众了。但是，一般不要越级布置工作。另一方面，领导者要通过感情效应来表达信任，领导对下级说话，应力求谦虚谨慎、语言温和、留有余地，切忌居高临下、以势压人、发号施令。领导者要具有海纳百川的胸怀和气度，通过相互信任的做法，把各种气质、性格的人凝聚起来，用其所长，避其所短。一名合格的领导者，他应该是全体员工精神理想和物质理想的寄托，努力做到成为每个员工心中的偶像，用人格的魅力吸引员工、凝聚大家，而决不能成为少数人利益的代言人。 曾国藩对于军事几乎是外行，可是，他却指挥自己组建的“湘勇”(地位类似于现在的民兵，军队的训练、装备、政治地位均不如正规军)打败了如日中天的太平军。湘勇队伍里，成份相当复杂，有落拓的书生、闲居山林的隐士、富甲一方的乡绅、替天行道的绿林好汉，还有鱼肉乡里的恶霸和杀人越货被政府通缉的强盗等。但是，在朝廷既不给钱、又不给粮、还要他打胜仗的情况下，曾国藩只好把这一群“三教九流”紧紧团结起来，跟战斗力极强的太平军巧妙周旋、寻找致胜机会。按照曾国藩所受的儒家正统教育，这些人当中很少有能入他法眼者，但是为了完成“中兴”大业，他以海纳百川的气度容纳了这些他平常不愿或者不屑于交往的人群，跟他们成为了同事和某种意义上的朋友。而且，由于他不懂军事的“先天缺陷”，除了在战略上给予训导和在政治上给予约束外，他对自己的这些下属很少给予直接的指挥和干涉，换句话说，他对这些下属非常信任，让他们自主的在各个战场跟太平军拼命。而曾国藩的这些下属中大部分以前都是社会地位很低、自以为一辈子不会有什么大出息的人，却在曾国藩的队伍里得到了信任和重用，大家反过来对曾国藩都有一种回报“知遇之恩”的强烈愿望，打起仗来不要命，在政治上也主动与曾国藩保持高度一致，在长期战争的血雨腥风中战斗力越来越强，不仅很快就超过了绿营等“国家队”，还在与太平军的关键性战斗中发挥了决定性的作用。这些人在曾国藩的提携下，很多人后来都官至将军、提督、总兵、巡抚甚至总督，修成了正果。可以说，曾国藩用人之道的成功之处，很大程度上得益于他这种海纳百川、用人不疑的作风。 四要坚持灵活机动的观念。作为一个领导干部，认真坚持原则虽然是十分重要的，但是，原则不是僵化的，更不能当做教条。要在敢于坚持原则的同时，注意采取灵活机动的领导方法。灵活机动的处理问题，就是要从工作实际出发，尊重客观规律，尊重现实要求，不是墨守陈规的对待工作，而是选择合情合理的灵活办法来解决问题、化解矛盾。 共产党早期的革命活动基本是“克隆”苏联模式，其中之一就是夺取中心城市，快速取得“革命成果”。可是毛泽东在组织秋收起义攻打长沙失败以后，认识到了这种方法在中国的不可行性，决定把部队带到井冈山，并萌发了“农村包围城市”的最初级想法。在井冈山“反围剿”的斗争中，毛泽东又放弃了同强大的国民党军队拼消耗的“阵地战”战术，及时总结出了“敌进我退、敌退我进、敌驻我扰、敌疲我打”的游击战十六字方针，以这种灵活机动的方式，靠着“小米加步枪(甚至梭标)”连续四次挫败了装备优良、数倍于红军的国民党军队的进攻。在此后的革命战争中，游击战十六字方针最核心的思想——灵活机动，一直指导着共产党人，直到夺取了政权。如果用“正统”的革命理念去不停的夺取中心城市，或者按照“正统”的战术思想——阵地战去同国民党、日本人拼消耗，新中国的成立很可能就是一个未知数。 当然，坚持灵活机动的观念并不是不讲求原则，甚至可以说是为了坚持原则而采取的更为科学合理的方法。共产党革命的目的是为了夺取政权、建立新型的政治体制，为实现这一目的而采取最有效的方法才是革命年代共产党人应该坚持的大原则，至于为了达到这一目的可以采取什么具体方法，则要视具体情况而定。否则，如果把原则当作一成不变的教条，为了形式上的坚持原则而抱着“祖宗成法”顽固不化，在特定情况下可能使问题的解决过程陷入僵局。从效果上来看，也是对大原则或根本原则的否定。 在企业管理中，坚持灵活机动的观念，还有更特殊的意义，就是要在敢于坚持原则的同时，善于把握处理问题的分寸。原则问题往往是涉及到企业发展根本利益的重大问题。作为一个企业领导，在涉及原则的问题上，决不能犹豫彷徨，必须敢于坚持原则，敢于维护企业的根本利益，敢于表明自己的观点。但是，原则不是僵化的，更不能当做教条，如果因为对原则问题吹毛求疵而导致企业更大的损失时，我们就应该换一种方式处理问题，以此减轻原则的自伤力。这就是要在敢于坚持原则的同时，注意把握处理问题的分寸，不要因为处理问题过火或者选择时机不对，而使企业得不偿失。毛泽东曾说过：“政策和策略是党的生命”。能否这样理解呢——坚持原则和把握分寸也是企业的生命线？ 四、运用六个技巧 第一，在工作发生矛盾或不同意见时要保持冷静，善于用理智控制住情绪。只要与人合作共事，就会有不同的看法和做法，也会产生工作上的矛盾，这时候领导一定要尽可能克制住自己的情绪，保持良好的心态，让情绪对工作和人际关系的损害降至最低。俗话说“打人没好手，骂人没好口”。在不冷静的情况下，领导者很难保证处理问题的心态不发生变化，也就很难保证处理问题的方法不发生偏差。所以，冷静处理问题，是领导者要十分注意的方法问题。简而言之，在发生矛盾的时候，要“软着陆”、冷处理，不要急于求成。唐太宗李世民是中国历史上著名的“圣君”，他在历史上以勇于听真话、善纳忠谏以纠正自己的偏失闻名。因为他经常鼓励臣下公开向自己提意见，所以，以魏征为首的一批诤臣就经常在朝会上当着文武百官的面批评李世民，有时候批评得很尖锐，弄得李世民颜面尽失、下不来台，偶尔也会让李世民非常恼火。有一次，魏征的批评很让李世民受不了，退朝回到后宫他还气咻咻的对长孙皇后说，这个魏老儿，总有一天我要杀了他。尽管这样，李世民还是努力克制自己的情绪，在公开场合一直虚心的听取魏征等人的意见，哪怕有些意见和批评是错的，而且，他从不报复那些同自己政见不合、让自己丢面子的人。正是他这种虚心纳谏的态度，才导致了下属敢于直犯龙颜；也是他们这种君臣无猜的“谋而合”，才有了为后人称颂千百年的“贞观之治”。假如李世民哪天因为控制不住自己的情绪而“龙庭大怒”，重重处罚那些对自己提意见的臣子，就会因为“天威难测”而使臣子们紧紧闭上直言犯谏的嘴巴，李世民也肯定会在没有别人批评和监督的情况下犯下许多错误，他也难以成为名垂青史的“一代明君”。 第二，要采取“因人制宜”的方法，善于在工作上实行“区别对待”。有这样一个故事：许世友作为战功卓著的一代名将，玩枪、喝酒是平生的两大爱好，而且酒量大，喜欢在酒桌上劝酒，能喝不能喝的人只要遇见他，都要被劝个一醉方休。一些同志因此对他很有意见，可是又因为他脾气不好不敢提出来。这些情况被周恩来知道了。有一次许世友到北京开会，周恩来主动请他喝酒。开始许世友对总理为什么请他喝酒还没有在意，言谈之中还和总理比酒量，看谁喝得多。不知不觉中每人喝了两瓶茅台。到喝第三瓶的时候，周恩来依旧谈笑风生，可是许世友却实在是喝不动了，最后躺在椅子上酩酊大醉。第二天从梦中醒来以后，许世友回忆喝酒的全过程时才恍然大悟，原来总理不顾一切和自己比酒量，是在委婉地批评自己过分劝别人喝酒的做法呀！天外有天，人外有人，不顾人家的酒量，逼着喝酒多难为人啊！想到这里，他感到非常愧疚。此后，他虽然还是爱喝酒，但是再也不去拼命的逼着别人喝酒了。这虽然是一个小故事，但是却让许世友明白了凡事要“因人制宜”、“区别对待”的道理，同时也表现了周恩来为人处世的高超艺术，谈笑之间不动声色就批评和帮助了别人，还让人心悦诚服。这也是一种“因人制宜”的领导艺术。可以说，周恩来的工作方法堪称一代楷模。有一本书叫《跟周恩来学为人处事》，建议大家有时间读一读，说不定从中会得到很多教育和启示。 第三，要注意营造融洽的同志关系，善于尊重和理解别人。领导与群众之间，虽然工作岗位和工作性质不一样，但在人格上没有差别。领导应该做到尽可能的尊重和理解自己的下属，这样才能赢得尊重，才能树立起权威。如果因为性格或者认识方面的原因，领导动辄指责和刺伤下属，那么这个领导就难以赢得下属的尊重、取得较好的工作效果。 有人画过这样一幅漫画：一个经理训斥了一名下属；下属挺火，回家后居然莫名其妙地把气撒在妻子身上；妻子气极，便把受到的委屈一古脑发泄在儿子身上，打了儿子一个耳光；儿子恼怒之际，飞起一脚踢向小狗；小狗疼得乱窜，发疯似地冲出去乱咬，还咬了一个人——那个人正好是从这里路过的经理。显然，由于经理光顾着自己的情绪而忽视了下属的感受，使下属的自尊心受到了伤害，当然，下属也会对经理心存不满。尽管下属没有直接向经理发泄自己的不满，但是伤害的后果最终却还是间接的传递到了经理那儿。 第四，要注意运用表扬的方法，善于鼓励和调动下属的积极性。对下属多进行表扬，即使是很小的成绩，也应及时地肯定，使下属感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。 从心理学的角度讲，人的潜意识里都有一种被关注、受到鼓励和肯定的愿望，如果领导能及时注意到他们的这种感受并加以巧妙调动，就能充分调动下属的积极性，让他们平常看不见的潜能爆发出来，产生强大的工作效率。有人曾经做过一个试验，他们在一所学校里挑选了两组学生，这两组学生的天资、勤奋程度和学习成绩都相差无几，但是试验主持者向学生们隐瞒了这些实际情况。他们对被选中的学生采取了两种完全不同的教育方式，对一组学生采取跟以前一样的方式进行教育和辅导，对另外一组学生则不断的加以鼓励，经常对他们说：“你真聪明”、“你很棒”、“你是最优秀的”。过了一段时间，前一组学生依然成绩平平，而后一组学生在受到鼓励后对学习的热情明显高涨，刻苦程度不断加强，成绩也快速提升，他们真的就以为自己是一个天才！是一个天生的好学生！ 西方企业中，上司经常给下属赠送写有赞美和感谢之意的卡片，让下属更加忘我的投入工作中；杰克8226;韦尔奇也经常趁GE的普通员工不注意的时候往他们的口袋里塞进自己亲手书写的纸条，表扬他们的工作能力和业绩，而那些受到董事长鼓励的员工，在激动之余，总是会自觉的加班加点，主动完成额外的工作。这不能不说是企业领导工作“低投入、高产出”技巧的高明之处。 第五，要学会用商量的口气处理问题。商量的口气和姿态有利于调动下属的工作主动性，使他们把自己的创意和想法引进到工作中来，更好的提高工作效率。而命令却意味着被动的服从，不利于群众工作积极性和主动性的发挥。领导要多商量、少命令。即便是命令，也尽可能的用商量的口气命令，让下级在执行命令的时候心悦诚服，自觉自愿的执行命令。 古人云：“三人行，必有我师焉”。一个企业领导不可能全知全能，在很多专业技术方面，他的下属都可能超过他，如果他能够经常以商量的方式和口气去跟下属谈工作，下属就容易把自己的想法主动说出来，丰富这个领导的思路，补充和完善领导的方案，最后使工作完成得更好。反之，如果一个领导始终以命令的口气对下属谈工作，下属会觉得领导已经对这个问题作出了决定，如果下属同意领导的观点，他会比较认真的按领导意图完成工作。如果下属与领导的观点不一致，就会出现两种情况：要么下属被动的执行“领导意图”，即使自己有更好的想法，也不会贸然的“拂逆”上意；要么，这个下属觉得领导没水平，在执行的过程中敷衍塞责、应付差使，等着看领导的笑话。但是，如果这个领导在事先能够通过商量的方式很好的同下属进行沟通，接受下属的正确建议，同时能指出下属认识上的错误，并充分说服他，下属在理解和完全接受领导观点的情况下再去执行，就会自觉把工作完成得十分漂亮。 第六，要体谅下属的难处，善于在工作上以诚相待。当下属出现工作失误和问题时，领导应该为他们具体着想，尽可能的主动为他们承担领导责任，尽可能的给他们机会。这样一是有助于下属深刻反省，认识到自己的失误和问题给领导工作带来的麻烦；二是有助于下属产生一种知错即纠、将功补过的积极进取心态。作为一个领导者还要切记，对下属的批评不要“当面一套，背后一套”，要“表里如一”，当面不说的，背后也不说。因为对下属的问题，当面批评的副作用最小，背后批评的副作用将成倍放大。背后批评即使是好意，也很容易被别人误解，甚至会说成是人品问题。这种领导，不仅不被信任，而且受人防范。
我曾在一些场合对有的人说，企业领导和他的下属之间要形成一种“四分尊重、三分利益、三分敬畏”的关系，这应该是一种比较理想的上下级之间关系，其中，上下级之间的相互尊重处于首要地位。在这四分尊重中，不仅要求下级尊重上级，上级也应该充分尊重下级。从人格上来说，领导与下属都是平等的，如果他能够经常在工作和日常生活中体谅到下属的实际困难，并以诚相待，充分体现自己的人情味和人性化的一面，就能够不断增强自己的人格魅力，受到下级的广泛尊重。很多在毛泽东身边工作过的人离开他时，都会以与他抱头痛哭的方式作别，甚至多年以后仍然感情依旧，这固然有一种普通人对伟人的崇拜之情在里面，但是毛泽东平常充满人情味的性格特征和处事方式也是深深感动他们的一个重要因素。毛泽东的很多工作人员在写回忆录时都会提到一个相同的细节，那就是他经常用自己的稿费资助家庭有困难的工作人员。通常的方式是他主动了解工作人员的家庭困难，让其他与此无关的人员拿着他的稿费直接寄到有困难的工作人员家里，往往是这个工作人员的家人把钱花光了，工作人员自己还不知道。受过毛泽东这种关怀的人，有负责他安全的警卫员，有照顾他生活的卫士，也有秘书等其他人员。当然，这些人偶尔也会受到毛泽东的批评，有时候还会因为毛泽东的批评而觉得他不讲理，但是很少有人会觉得毛泽东是一个难以相处的人，反而会认为他很亲切、很真诚。 作者简介： 周济谱，绰号华夏老人，吉林省四平人。现任中国市场学会副会长、中央财经大学客座教授、研究生导师。 曾先后在商业、金融、投资、证券及房地产等多个行业工作，有丰富的国有、民营、股份制上市公司的企业管理经验。曾荣获全国第四届优秀青年企业家、国务院劳动(民族)模范等光荣称号，北京市第十二届人大代表，北京市第十次党代会代表。 曾著有《商谏》，《商诫》，《一家之说》(上下册)，文学专集《失落的岁月》。 本人个性较强，缺少迎合。谈起国企改革时经常口无遮拦，不畏强势，多有自己独到的见解。
