爱华网一个完全由局内人组成的再造小组依靠自己的本事对现行流程进行再创造，大概只能取得百分之十的改进 文/詹姆斯·钱皮 20世纪90年代初，IBM已不再是人们争相模仿追捧的对象，甚至开始被媒体和商学院频繁引用，作为向人们诠释一个企业如何被巨大的成功蒙蔽了双眼、无法应对市场变革的一个典型案例。至1993年，IBM的危机发展到近乎不可收拾的地步，他们一次又一次尝试各种方法来帮助企业走出低迷困境，他们制定计划试图将整个企业拆分成更小、更易管理的小单位，但几乎没有收到预期效果，直至董事会终于决定派了一名IBM的客户，一名局外人，路易斯·郭士纳出任IBM的总裁兼首席执行官。在企业再造过程中，谁来实施再造将对其成败起着决定性作用。那么，一个富有层次性的再造团队应包含哪些角色？他们之间又该如何分工协作？ 领导人 再造领导人促使企业发动变革，领导人通常是一名高级主管人员，他(她)的势力很大，足以使一个单位从里到外，从上到下来一个兜底翻。他能说服工作人员忍受变革带来的剧烈震荡。没有领导人的支持，一家企业在再造企业流程方面只能做一些“纸上谈兵”的事。 领导人这个角色应该首先是目光远大又有鼓动能力的人，能高屋建瓴又能唤起他人激情。他把自己希望本公司建成哪一种公司的想法构思出来，并把自己的这种想法广泛宣传，使本公司的每个人都具有一种使命感和目标意识。 领导人是一家企业再造的发动者。他任命高级管理人员担任流程主持人，并责成后者应在再造工作中取得突破性进展。领导人提出新理想，定出新标准，并通过流程主持人引导人们把理想转换成现实。领导人还应创造出有利于再造的环境，仅仅督促别人去看是不够的。如果一家公司的主管人员坚持要求其职工打破成规，解放思想，那么任何一个有正常理智的人做出的反应如果不是阴奉阳违就是谨慎小心。所以，领导人一半的职责是督促流程主持人和再造小组进行再造，另一半职责是支持他们，使他们能够进行再造。领导人对他们说：“大胆干，如果有人对你施加压力，你就把压力推到我身上。如果有人阻挡你，向我汇报他是谁，我来对付。” 谁来充当领导人的角色呢？担任这个角色的人需要在进行再造的整个过程中，拥有足够的权威，以保证再造能够进行，这个角色不必由公司的首席执行官(CEO)担任；事实上也很少有首席执行官担任，而更多的由总经理担任。如果一家公司只计划在公司内部一个部门进行再造，那么，一名次高级职位的工作人员也能担任再造领导人。他(她)很可能是一位部门经理。如果是这样，那么这位领导人必须有权支配与执行部门“生产”流程有关的资源。 流程主持人 流程主持人对某一个具体流程的再造负责。他应该是一位负有直线业务责任的高级管理人员。他还应该有声望、信誉，在公司内有一定影响。如果说领导人的工作是全面发动再造的话，那么，流程主持人的职责则是在比较小范围内，在各个流程的层次上实行再造。当流程主持人具体负责的流程正在进行改造时，流程主持人的声誉、奖金和事业同流程再造的成败捆绑在一起。 大多数公司缺乏流程主持人这种人才，因为在传统公司内，人们通常不从流程角度去考虑问题。而且，一个流程的职责往往被分割开来，分散在几个不同部门。这就是为什么识别出公司的主要业务流程会成为再造初期重要步骤的原因。 在找出需要再造的流程之后，再造领导人就要指定流程主持人来指导那些再造中的流程工作。流程主持人通常是那些与进行再造的流程有关的某一职能部门的管理人员。流程主持人要做好再造工作，必须得到同事尊重，有进行再造的胆略，乐于改变现状，能容忍模凌两可的意见并能冷静对待困难。 流程主持人的职责不是做具体的再造工作，而是督促其完成。流程主持人必须组织一个再造工作小组，并采取必要措施以保证该小组工作；流程主持人要掌握再造工作小组所需要的人力物力，处理好与官僚机构的矛盾，取得与所再造的流程有关的职能部门的经理们的合作； 流程主持人还应鼓动、激励他的再造小组，向小组提建议，出主意，就像是再造工作小组的评论家、代言人、监督者和联络员。当再造小组成员想出的主意引起本单位其他人员的不满时，流程主持人应挺身而出，采取措施使出主意的人免遭攻击。为了使再造小组能集中精力进行再造，流程主持人要充当挡箭牌角色。 再造项目完成并不等于流程主持人的工作结束。在以流程为导向的公司内，组织结构的基础不是职能，也不是地理位置，而是业务流程，于是，每一种流程将继续需要一名流程主持人监督流程的执行。 再造小组 再造的实际工作——举重——是再造小组成员的职责。小组成员要想出主意，订出计划，并将其付诸实施。他们是为改造公司业务而做实际工作的人。在深入探讨再造小组成员的特点之前，有一个小问题需要明确，即：一个再造小组一次只能再造一个业务流程，也就是说，一家公司要想同时再造几个业务流程，就需要几个再造小组。我们在下面的论述适用于每一个再造小组。 请注意，我们称呼这些群体为“小组”而不是委员会。作为一个职能小组，人数不能过多——5至10人就可以。每一个小组内必须有两种人：局内人和局外人。 我们说的局内人是指那些原先的职务工作同正在再造流程直接有关的人。他们来自与该流程有关的各种不同的职能部门。他们熟悉该流程，至少是熟悉他们原先的工作接触到的那部分流程。不过，了解现有的业务流程，了解流程的执行情况，是一把双刃剑。非常熟悉现有流程有助于再造小组发现流程缺点，找出执行中出现问题的根源。然而，对现行流程很熟悉，也很有可能妨碍人们对再造现行流程的思路和想象力。局内人有时候会把“怎么样”和“该怎么样”混淆起来。有鉴于此，我们要寻找的是那些长期以来熟知内情而又不认为旧流程是合理的人。我们还谋求那些熟悉旧规则但又知道如何回避旧规则的人。总之，分配到再造小组工作的人应该是那些最优秀、最聪明、公司内正在升起的明星。 除了知识，局内人单靠自己搞不成流程的再造，因为他们个人的观察力可能太狭隘，只局限于流程的某一部分。而且，局内人又是现行流程和所在部门的既得益者，期望他们独自克服认识上和制度上的偏见，大胆设想新的工作方式，这种要求未免太高。一个完全由局内人组成的再造小组依靠自己的本事对现行流程进行再创造，大概只能取得百分之十的改进。 如果要改变现行流程，再造小组就需要那种具有突破力量的局外人。局外人原先不在需要再造流程的有关部门中工作，所以，能给再造小组带来更大程度的客观性。他们敢于向皇帝提出他穿的新衣问题；也敢于提出被人们认为天真的问题，这些问题震撼人们原有假设，以激动人心的新方式去观察世界。局外人的利益不因他们提出的倡议引起变化而受影响，因此局外人更乐于承担风险。局外人从哪里来呢？顾名思义，他们是原有流程以外的人，在从未搞过企业再造的公司，局外人往往来自外单位。局外人必须是善于听取意见和与别人交往多的人。他们应该富有想象力、思维敏锐、善于学习，因为他们需要在较短时间内学习很多有关他们将为之工作的每一个流程的东西。 事实上，公司内部可能有许多能充当局外人的候选者。寻觅局外人最好的地方是工程技术、信息系统和营销等部门，这些地方是有志于以流程为导向进行再造创新的人的汇聚地。公司内部如果没有合适的局外人，可以到公司外面去找，一般做法是找企业在再造方面有经验的咨询机构。 再造小组对工作负有直接责任，但在其外围常有一群兼职和临时的做出贡献的人，他们在某个特定方面和较小范围内对再造做出贡献。外围往往由流程的客户和供应商代表组成。他们想知道自己的观点和关心是否被再造小组直接地、不折不扣地听取。比如：某个特定方面的专家——如信息技术、人力资源或公共关系方面专家。他们掌握再造小组所需信息，能够接受委托去执行特定任务，如建立信息系统以支持新的业务流程或制定一项交流计划，向公司的其他部门介绍新流程。除了再造领导人和再造小组之外，我们看到公司在进行企业再造时通常还有另外两个角色：指导委员会和再造总管。 指导委员会 再造的指导委员会是有关企业再造管理机制方面的一个可供选择的做法。有些公司非常相信这种措施，有些则摒弃不用，指导委员会是一个高级管理人员的集合体，通常包括流程主持人但不限于流程主持人。这个委员会筹划企业再造的总战略。委员会的主席通常由再造领导人担任。
除了个别流程和项目外，指导委员会考虑最多的问题是决定再造项目的优先次序和资源应该如何配置。流程主持人——及流程再造小组在遇到自己无法解决的问题时，就求助于指导委员会。委员会听取并解决流程主持人与流程主持人之间发生的冲突。指导委员会有点像最高法院，有点像互助会，又有点像英国上议院，在帮助范围广泛的企业再造计划获得成功方面可以做许多工作。 再造总管 流程主持人和他们的再造小组集中注意力于具体的再造项目上。那么，谁来积极地、全面地管理整个再造工作呢？再造工作总体上是跨越各部门的工作，领导人具有全面观点，但缺少时间来关心再造的日常管理工作，因此，他或她需要有强有力的班子作为支持。我们把这个角色称之为再造总管。 再造总管担任企业再造领导人工作班子的头目。原则上，再造总管直接向再造领导人报告工作，但是我们看到的报告又有种种不同的情况。 再造总管有两种主要职能：一是协助和支持每一个流程主持人和流程再造小组；二是协调所有正在进行的再造活动。 一位新任命的流程主持人首先要拜访的人就是再造总管，因为再造总管知道在启动一项再造之前先需要做好哪些工作。作为公司再造方法的监督人，再造总管应该掌握实施再造的方法，以便能把它们介绍给那些初次接受再造任务的流程主持人。再造总管能够帮助再造小组挑选局内人和识别——甚至提供——合适的局外人。当新的流程主持人在工作上遇到困难时再造总管可以提供咨询，再造总管拥有再造工作经验，所以新参加再造工作人员不会感到孤立无援。 再造总管还需留心流程主持人的工作，使他们在再造的过程中不致越轨；再造总管可以召开议会，缓和流程主持人之间的争论，当执行订单流程的主持人和物质采购流程的主持人之间的关系需要协调时，再造总管就应查明他们的工作情况；再造总管还应关心再造基础设施，使得公司的每一个再造项目在着手进行时不至于都像破天荒第一遭那样一切从零开始。 在再造项目的开始阶段(甚至在着手进行之前)，一家公司通常可以预测本公司需要什么——平台——将会大大加速再造的进程。类似情况有，如果公司事先知道本单位员工中缺少再造流程所需的哪类人才，那么，在再造项目开始之前就招募人才，这样就能为后续的再造项目管理人员节省时间和减少烦恼。
