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在企业成长面前，绝大部分企业已经认识到如下事实：企业管理规划不等于出点子，不等于打打广告，做做品牌。企业管理规划是一个系统工程。借助管理规划，企业才能快速完成质变过程，实现质的飞跃。
制约企业成长的因素很多：第一，外围环境的不经济，使众多企业处在不规范做不大、想规范难规范的尴尬境地。守法、诚信、关爱是大部分企业家的内部规则，但是一旦走出企业，这些游戏规则大部分失效。第二，人才难求，求到难用，用了难久，久了不安。中国没有职业经理人市场，也没有对职业经理人的培育、使用、评价、制约机制。即使企业高薪聘请，也很难找到适合企业的人才。因为社会上的价值观评价标准出了问题：勤劳难致富、瞎捣能成事。高等院校也没有给众多的企业输送合适的人才，学校及社会灌输给学生的大体有两个追求：要么当大官，要么挣大钱。当这些学子走向社会的时候，敢问我们的企业：谁能用得起他们？谁能留得住他们？即使有那么几个优秀的，要么去考公务员，要么到垄断企业去了，这是制约本土民营企业成长的致命伤。
中国处在变革期，中国本土绝大部分企业同样处在变革期。刚刚创立的企业瓶颈在于生存，初具规模的企业瓶颈在于组织转型及战略转型，许多行业中的领先者其瓶颈更多在于全员的基础能力提升和人才梯队建设。就我们研究、观察的众多企业来讲，变革期的企业最大的困境集中在两个领域：一个是组织的转型，一个是企业内部基础能力的提升。
关于组织转型的瓶颈。能够存活下来的本土企业，基本的业务能力及市场占有率较为稳定，基本的组织框架也还能支撑公司的正常发展，基本的财务能力还能支持公司的正常竞争。但是，企业领导者明显感觉有无形的风险和压力笼罩着企业：一是消费者的需求越来越个性化、多样化，要满足这些需求无疑会加大企业的成本，企业发展的空间越来越小；二是企业的既定组织模式无法为进一步扩张提供张力和支持，改变企业的组织模式，就意味着要改变现有的运营方式，要改变现有的利益分配方式，要改变现有的管理体系和人员结构。久处同一氛围，决策者仿佛进入了迷魂阵，即使有一些思路也还是迷茫，无从下手。
关于内部基础能力提升的瓶颈。经过企业创业、成长期，能够沉淀下来的员工基本都是公司的忠诚员工。在相对稳定的规模期，企业不再靠“闯、敢、试”，而是需要把许多现成的事情做好即可，这就要求更多的规范化和专业化。但是不论新人或老员工很难做到，因为这些素质很难靠个人的能力和经验获取。如果企业不进行规划，不从单个经验行为中走出来，许多看似简单的事情，让一些员工做起来总是出问题，而且不是出在大方面，常常是小节、小事上。一个小小的环节失误又总是导致后果严重，甚至全盘皆输。内部基础能力的提升，成为众多企业进一步发展不可规避的问题。
我们认为，组织转型必须考虑以下因素：业务扩张的需要；竞争环境的恶化；现有组织管理出现决策及权力的空白点。解决组织转型应从两个方面着手。首先，立足于内部，一般有如下策略：第一，组建虚拟企业，公司掌握核心资源，其他业务模块外分。第二，组织内部改造，以业务和市场情况组成战略业务单元，集中战略决策，分开单元决策与经营。第三，组建功能性组织，以功能划分业务模块，组建内部市场，以交易关系组建新的组织。其次，要从外部寻求变革。常用策略如下：第一，外并，通过兼并下游、同级、上游业务模块，扩充组织能力。第二，合资合作，通过不同的出资方式打破区域垄断，实现企业的扩张。上述转型的实现，既需要决策者的洞察力，更需要决策者的魄力和意志。
内部基础能力提升的路径也分内部外部两个方面。内部来讲，第一，加强内部培训，科学、专业的培训是长久提升企业竞争力的关键，建设学习型企业，是应对竞争和保持核心竞争力的基础。第二，内部制度的规范和流程再造，制度规范人们的行为，流程理顺人们的行为。从外部来说，企业必须借力，与其长期摸索、屡犯错误，还不如借力专业管理咨询企业和人员成效更大、成本更低。专业的事交给专业的人去做，这是百年大公司成功的法宝和经验。
(陈光明，管理学博士，河南财经政法大学教授，金册管理咨询(中国)有限公司总经理)
