爱华网殷明德 以国务院国资委经营业绩考核办法为代表的EVA应用指导性框架，是在央企承担产业集中与全球化重任的使命下得以全面应用与推广的、服务于央企加速取得全球战略性与基础性产业领导地位的战略目标。 而在国外，EVA是由资本市场或者是由企业业绩表现与股价背离而驱动的。将中外EVA进行对比就可以发现，二者出自全然不同的背景﹑环境与经济发展阶段，因而彰显绝然不同的动因。 认识到这一点至关重要。否则， 一味照搬国外正宗EVA的解决方案，不利于央企的做大做强，从而抑制了国家竞争力的迅速提升。 EVA起源于公司价值理论
既然中国企业面临着与EVA发源地完全不同的应用环境，且在应用方法上又不宜照搬，那么为什么还要引入这一舶来品﹑崇尚这种“洋文化”呢? 这要从作为EVA理论基础的价值理论谈起。EVA来源于公司价值评估理论，是从衡量公司在某一时点上的价值、延伸到未来各个时期的价值创造，又可以将未来时期价值创造通过资本成本(投资概念中称之为贴现率)转换为该时点的公司价值。 这种从期间到时点的转换，存在一个隐含的前提，即完成价值从创造到衡量，再由衡量到实现的完整循环。由此，也就为EVA这一价值创造概念赋予了价值实现的内涵。或者说，在多数情况下，完成价值在企业(“工厂”)创造(“生产”)，在资本市场被衡量(“标价”)后实现(“出售”或“出售状态”)的全过程。由这一价值的循环过程或路径，可以得到一个有用的结论: EVA理论的本质在于以实现为目的的价值创造，采用EVA考核﹑进而实行EVA管理无非为了一个终极目的，这就是价值的实现。或者说价值为(资本)市场所认同，企业创造的价值通过资本市场的衡量，成为一种“公允价值”。 显然，上升到这样一个理论或认识的境界，一个企业并不一定要按照正宗理论那样，只有将EVA作为唯一指标，或只有在企业中建立多个以业务单元为基础的“EVA中心”才能创造价值，而是以企业创造价值的方式(以EVA作为核心业绩考核指标之一)是否获得资本市场的认同为准则﹑为转移。 美国经济中的EVA理念是在美国企业称霸全球产业的前提下，实施价值考核、价值管理是企业唯一符合股东利益的行为，因此能够获得资本市场的支持。 而在中国，资本市场不仅要看价值，还要关注以利润结果为指标的规模和速度，关注中央企业是否具有将产业集中落实到全球领导性企业的前景或潜质。尤其是对于中央企业及中央企业的上市公司，只有同时满足这两项要求，才能被称之为价值实现或“公允价值”意义上的价值创造。 所以说，价值理论作为EVA理论的基础理论，强调的是价值从创造﹑衡量到实现的完整过程。仅仅片面地关注价值创造是不够的，而要同时关注已(在企业)创造的价值如何能通过资本市场的衡量(定价)并最终获得价值实现。在当今企业以并购为产业集中主要方式的发展路径下， 这是深入理解价值理论、全面掌握EVA理念需要端正的思想。 中国早期EVA应用分析 本世纪初，中国有一些企业受到EVA在国外实践及其效果的鼓舞，纷纷引入EVA的理念和方法，群起仿效国外做法。在这一价值认识与价值发掘的浪潮中，涌现出三个有代表性的做法: (1)EVA作为考核指标，不是唯一指标就是作为点缀或“花瓶”，仅占考核指标组合中微不足道的份额，与企业战略缺乏关联； (2)以企业内部业务单元为基础建立EVA中心，实行EVA的“深度管理”； (3) 在激励领域实行价值分享的自上而下一直到基层一线员工的“群众参与”。 然而，这种纯粹的国外正宗方法的采用，并未给这些探索型企业带来持续的价值提升。或者说，并没有激活企业从战略、经营到资本运营方式的任何价值动因，甚至相当部分企业的探索不得不在方案出笼伊始或实施初期即遭夭折，即便是那些没有负面消息释放的EVA应用企业也仍然是乏善可陈。 造成这一后果的直接原因不外乎以下四个方面。 一、引入EVA考核指标之后，究竟应赋予其多大的权重完全取决于企业的接受程度，没有考虑EVA在整个考核指标体系中应起多大作用， 更没有考虑什么是EVA指标对企业经营活动引导的行为“激活点”。 有部分企业仅以10%左右的权重赋予EVA指标，但经实际推算，在资本成本(率)较低的情况下，几乎对EVA倡导的几个经营取向完全不起作用。而当以EVA为唯一考核指标时，面对外部经营环境发生的重大变化，无法从其他财务性考核指标(如利润总额或净资产收益率)获得补偿，无法从经营结果上分离企业所做的努力与所受的外部影响，难以正确评价企业价值创造能力和相对贡献。 二、EVA会计调整似仅仅以纠正传统会计对价值的扭曲为原则，再辅之以“显著性”、“可控性”、“简单或可操作性”等约束条件。 殊不知，EVA必须服从于企业的发展战略。因为，EVA的每一项会计调整，对企业的经营、资本运作具有重要的引导效果，应当根据战略布署和战略目标去制定调整事项与调整方法，而不能简单地从学术角度就价值的“纯粹性”较真。所以，引入EVA或价值管理的实质意义在于: 在战略制定中融入价值的考量、在EVA考核中体现战略的意图、在价值管理中驱动战略的执行和战略目标的实现。 三、一味照搬国外“成熟”方法的最大误区是在企业内部建立以业务单元(事业部或职能性业务部门)为实体的“EVA中心”。 一些企业天真地相信，将EVA的理念深植于内部的业务单元，可以使EVA所代表的价值管理真正落地。然而，建立EVA中心的“深度价值管理”思想，在理论上就存在着缺陷。 作为一个法人经营实体的内部运作单元，它本身不是工商法规意义上的股东权益的载体。尽管可以参照国外的“虚拟财务报表”方法，但仍然无法通过各个EVA中心的虚拟资产负债表体现价值创造的分解。因为，各EVA中心的报表在公司层面将要“合并”(各中心之间或与其他部门之间的内部资源转移或流动需相互抵扣)，各EVA中心的“价值创造”加总的价值并不等于企业层面的价值。所以，由这种虚拟EVA中心创造的“价值”缺乏衡量依据与法规依据。 此外，更为重要的是，EVA中心不同于成本费用中心和利润中心，本质在于它应成为拥有资本处置权的价值中心。它关系到以下一些关键性因素: (1)各EVA中心间存量资产的形成并非按照自由市场原则，因而当EVA中心运作时，将面临各中心资产质量良莠不齐、资本占用额与产出或收入配比不合理，以至于不同EVA中心无法在同一企业内部实现考核标准与相关激励制度的公平性。 (2)中外企业在管理体制上的一个重要区别在于权责划分的程度，尤其是在资本支出或处置权、资本运作权方面，中国企业的子公司难以获得母公司的充分授权，企业内部的业务单元就更得不到基本的资本处置与运作权。在没有资本权限的情况下，EVA的虚拟股东又如何去创造、考核以至分享价值呢?(3)资本处置权之外，各EVA中心之间、EVA中心与其他职能部门之间资源流动的转移定价也是一个重要的制约因素。因为EVA作为一个价值指标，其引入并发挥作用的前提条件是内部定价的市场化以及内部市场的外部市场导向。做不到这一点，就表明资源定价是扭曲的，而由此产生的EVA也不具有真正的价值内涵。 (4)不仅如此，在企业内部的业务单元建立EVA中心，还意味着将公司层面的价值创造向下层或一线业务部门传递、分摊。但是，EVA从本质上说，从工商法规的角度来看，应当仅仅作为企业层面的价值概念，一旦往企业内部的下层分摊，就失去了原本价值衡量的规范。或者说，这时的EVA已不再是纯粹的价值概念了。 四、既然企业内部业务单元创造的EVA已不再是一个清晰的价值概念，建立在其基础之上的全员EVA激励薪酬也就不具有价值分享的意义。这时，实施EVA考核与管理的企业，应当以衔接EVA与战略导向的平衡计分卡业绩表现作为薪酬激励的依据。 中国企业面对和依托的经营环境、发展阶段，在当今世界产业经济格局中，与西方发达国家不同，这就决定了中国企业的使命、战略、经营方式、发展路径、管理体制乃至股东利益诉求等诸多方面已形成自身鲜明的个性化特征。在这样一个大背景下，引入EVA考核甚至EVA管理，需要从EVA的基本理论特别是价值理论出发，对其应用方法进行系统化、国产化的改造和升级，在EVA实施的操作层面辅之以国内外领先的信息化配套工具，以期引领中国企业EVA应用与价值管理的“战略导向、方法领先、基于现实、稳步深化”。
