爱华网郭海晨 大多数的领导者，之所以在其位，很多都是其早年的个人能力被上司认可，以个人的努力而获得成绩，随后被提拔，所以在一般人的心目中，领导者至少需要以单兵之技服众。拿破仑·希尔的成功学也发现，大多数成功者的心态中，“我”而非“外在”决定一切。 这种事事都要“赢”的心态，在我自己身上也体现得特别明显。学业、职场，不管哪个地方，即使有挫败，也一定要向着斩获第一的目标走。 早年做外企的白领，总有强烈的竞争意识，和外公司同行开会，先从西装、衬衫、领带等细节上比气度、格局；一张口，则要显摆英文和口齿伶俐；打开电脑，再比文档格式的专业程度，较量专业的知识和能力。 现在想想看，这一套，很像武侠小说里的三流高手，总要先在所谓“专业形象、专业态度、专业技能”上过招。 后来被提拔做了领导，要“赢”的心态，在日常的活动中，无论是对外还是对内，表现得都相当明显。 刚做CEO那几年，手下汇集了一批有天赋的人才，我们一起努力，取得了公司的第一波成长。彼此之间时常有激烈的争论，每次争论，我都很强势，我信奉的是“盖谋议可资于众人，而决断须归于一将”，他们的很多建议，我并没有采纳。 不管怎样争论，公司还是打开了局面，因为我们住得很近，下班后常常一起活动，私交很好，所以我以为我们虽时有分歧，但并不会造成太大的负面后果。 直到有一天，我的这批兄弟，包括公司唯一的销售总监，连同公司最好的咨询经理、最好的技术和销售人员，决定自立门户，出去创业。 公司缺了这批核心，几乎可以关门歇业。 面对一起打过无数胜仗的兄弟们的离去，一方面，我以最真挚的方式，组织对他们的送别活动，甚至流下不舍和惜别的眼泪；另一方面，我马不停蹄，组织剩下的骨干，评估当年目标的完成情况，积极准备了多套应对方案，最终不但大幅超额完成了目标，还取得了公司发展的又一个小高潮。 回想当时我的心态，似乎总是想要证明，我才是那个创造成就的关键因素，其他人只是帮助作用，换一批人，太阳照样从东边升起。 但人总是在经历挫折和撞墙之后，才会使自己变得更加清醒，从超人的状态返回坦然。过关之后，我开始反思。 公司的成功，不能依赖于一到几个超级英雄的，我开始逐步思考和采纳我离开的那几个兄弟的建议，把公司集中销售和售前的组织结构，变成了多头成长驱动的事业部制度，以服务和产品的成长组合，规避风险，重塑只重技术和质量的旧体系。 同时我思考，下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。 我从不至于和同辈争薪水，与士卒争毫厘，甚至也不和下属争功，是因为我明白窃人之财犹谓之盗，况贪天之功以为己功乎。这使得每次打胜仗后，我总是对有功之属下，择其善而扬之于上司面前。 但内心深处，我似乎总是要证明我才是最强者。我虽自认为不直接炫耀己之长处，但如果以他人的角度看自己，我的竞争意识在我的日常行为中，应该已经是处处冒烟了。 我开始意识到，个人成为最好的，也许是被提拔的原因，但绝不是能让别人跟随和创造一个又一个成功的关键要素。 特别是一个人一旦成为一名领导者之后，所面临的最大挑战已变成了要去学习激励、培养、帮助周围的人，并让他们的才能发挥到极致，操作的战场已从“我”变成了“我们”，需要让我融入到“我们”中去，创造“我们”共同的成就。 有趣的是，我的那些兄弟自立门户后，与我们公司形成了竞争关系，在江湖上争夺客户的时候屡屡遭遇，因为他们熟知我们的弱项，所以往往在客户面前集中火力攻击。而我们几乎在大部分案例中击败他们的唯一战术，就是“我们”。 每次我都从各个部门抽调各种人才，这些人在我的那些兄弟们还在的时候只能算二到三流，但正是这些当年不算最好的员工，完成了一到两个超级英雄在短时间内不可能做成的工作量和能力互补组合，以弱胜强的结果，创造了“我们”的自我效能增强和一个又一个“我们”共同的成就。 而我通过那一年的危机，完成了从“我”到“我们”的领导心智的转化。 (作者为前贝塔斯曼旗下欧唯特信息系统中国区CEO，上海交大-马赛商学院AEMBA在读学员)
