爱华网Peter Tollman Rolf Bixner Perry Keenan Kimberly Powell 尽管有三分之二以上的企业变革计划失败，但还是有少数企业始终能突破难关，这些企业不仅没有损失机会，而且还通过提高客户留存率、降低成本、加快增长，而获得更优异的业绩。 它们的秘密何在？这些企业确保领导团队在变革目标和变革手段上保持一致，并且通过对员工表示尊重和下放权力，以及给予他们获得成功的结构和工具，把这种一致性传递给员工。最后，它们针对反馈系统的结果来改变路线。我们称这样的调整过程为贯彻变革。 喷泉的流向：变革的力量 想一想喷泉：水聚集在顶部，然后流泻到底部。成功的变革也是如此。高级管理人员在变革需求、目标以及手段上达成共识。然后，他们再传播其愿景，并调动整个组织。而后，正如水返回到喷泉顶部，高级管理人员必须接受来自组织内部的反馈意见——那里是变革命运的根本，以跟踪进展并作出调整。 这不是自上而下管理的另一种说法，不是简单地接受西奈山(Mount Moses)的戒律，而是中层员工和一线员工要得到意义重大的职责和明确的决策权。通过赋予中层管理人员权力和责任，这种方法能够使变革成功并提高内部能力、员工敬业度及未来的变革能力。奥巴马在其总统竞选活动中使用了很多贯彻变革的元素。一个强大的中央机构通过当地宣传协调员(中层管理人员)组成的强大网络调动了一批志愿者，这个中央机构同时也接收反馈意见。 通过把焦点放在最重要的贯彻变革元素上(因此也保存了稀缺资源)，企业将增加成功的几率。我们把这一焦点称为“最低限度”：做到成功所需，但不做多余工作。 变革的过程：如何贯彻 要使变革在一个组织中贯彻下去，领导者的意见必须真正统一，同时还必须以尊重的态度明确地向员工传达变革的必要性，并征求他们的意见。 领导者的统一。领导者是榜样，如果他们试图伪装“意见是统一的”，那么员工会领会出来，变革将会夭折。不幸的是，许多企业在领导者意见统一之前就给改革“放行”。个人的议程超越了企业目标，不信任感扩散开来。“磨刀不误砍柴工”，领导者经常需要回答一些探讨性问题：领导者是否真的取得一致？他们是不是以同样的方式描述企业的目标和实现手段？他们是否可以清晰阐明所需的领导者行为？ 员工敬业度。在变革没有贯彻的情况下，员工常常不了解变革的必要性，也得不到关于新职位的明确指导，在设计和实施方面也没有什么发言权。相互矛盾的信号往往会填补这个空白。领导者可以通过沟通、反馈、授权和激励来改变游戏规则。 沟通。企业沟通的传统形式，比如向员工发送电子邮件以及全体员工大会，非常重要但还不够。管理人员需要与其直接下属就决策、方向和行动进行一对一谈话。这些谈话的内容应与整体变革计划保持一致。通过花时间与每一位直接下属谈话，主管向下属传达了变革措施的重要性，并展现了他们对员工的尊重。 反馈。领导者需要一个结构化的方式接受各级组织的反馈，而员工也需要一种途径使其领导者了解到变革的进展以及对变革的看法。有三个关键问题要问：高级管理人员是否建立了听取一线员工无偏颇意见的反馈循环系统？是否有明确的机制监测重要改革措施以及贯彻变革的进展？如果一项变革努力的因素开始动摇，组织是否迅速作出反应将它们引回正轨？ 授权。领导者需要员工的积极参与，把他们的变革愿景变为现实。这种自由度会有所不同。但是，作为一项规则，如果员工拥有实际意义的发言权，那么他们会更容易地接受改变。 激励。如果员工得到合适的信息、目标和激励，那么他们一般会作出正确选择。在一项变革措施中，薪酬、职业发展和奖励可能需要调整。激励措施不应只是货币性的奖励。奖励、公开认可和晋升都可以取得惊人的效果。 变革的实践：那些先行者 讨论了这么多理论，现在让我们切实看一看在广泛背景下的贯彻变革工作。 以一家严格管制的联合交通运输公司为例，这家公司正在准备另一轮重组。此次，该公司决心要做好。高级管理人员设计了一种非同凡响的方式，其中包括5000场一对一的谈话。在这些谈话中，主管解释了变革的必要性并分配了新职责。
经过与各级管理人员的谈话之后，领导者开始系统地征求意见。在某一个级别，他们发现关键信息渐渐消失，这促使他们为管理人员提供支持，以加强贯彻变革。较低级别的领导者向上反馈有关员工对裁员的反应，以及是否有必要进行中途修正。 这种努力得到了回报。一份员工调查显示，85%的员工认为与过去一次类似的重组相比，这次重组的效果好很多。在另一个近期案例中，两家欧洲银行需要结合两种非常不同的文化。一家银行擅长直销，而另一家侧重于传统银行分行业务。此次合并的成功系于能否整合两种文化。 管理委员会首先需要在新组织的主要行为以及组织与核心价值的一致性上达成共识。该组织三个最高级别的领导每个季度召开一次会议，确保他们保持一致以及跟踪转型的进展情况。为了在高级管理人员以外贯彻这些行为，该银行专门为每一级组织的具体挑战定制了培训计划，并开发了工具包来传达每个核心价值。 总体而言，变革影响到了14,000名员工。为了确保变革能够根深蒂固，银行把所期望的行为列入绩效考核标准中。自合并以来，银行一直在跟踪员工敬业度和客户流失率，而这两个领域都表现很好。该银行还提前实现了财务目标和人数目标。 最后，在面对重大监管挑战、法律挑战和竞争挑战的情况下，某全球性制药公司通过贯彻变革产生了超过10亿美元的收入，以后还会更多。重组需要高级管理人员的全力投入和参与。一位执行委员会成员放弃了大量日常管理职责，把一半的时间投入到协调贯彻变革中。其余高级领导者加入了跨职能团队，负责实现具体成果。高级领导者利用所谓的信念调查和其它工具发现共同点、误解和偏差。他们把项目推迟到达成了一致之后，采取合同和章程的形式使协定具体化，并依靠项目管理技术来建立透明度以及衡量结果。这是关于协调、目标和进展的规范，存在于整个组织中。 变革管理需要变化。大多数模式被打破。现在是时候停止变革骰子的滚动，开始执行贯彻变革。 (Peter Tollman是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理；Rolf Bixner是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理；Perry Keenan是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理；Kimberly Powell是波士顿咨询公司董事经理)
