爱华网提问人:波音集团中国区CEO王建民 人才策略一直是我及公司非常重视的，作为全球化的大公司，我经常面临的一个问题就是如何在全球范围内进行人才培养。 在全球范围内进行人才培养这是任何一个企业走向国际化过程中必须面临的问题。 首先，必须界定人才的标准。 中国明代思想家吕坤在《呻吟语》中把领导人的资质划分为三种：深沉厚重是第一等资质；磊落豪雄是第二等资质；聪明才辩是第三等资质。我十分赞同这个划分。对于居于人上的领导者而言，比才能更重要的是人格和勇气。 在京瓷成立后不久，我就构建了京瓷企业哲学，核心就是将“作为人，何谓正确？” 这句话作为一切经营判断的基准。作为人，什么是好，什么是坏，什么是对，什么是错，什么是善，什么是恶，人们心知肚明。这个世界上一切坏事之所以发生，无非因为作为人，该做的没做，不该做的却做了，就这么简单。这是经营企业最朴素也是最重要的哲学。 选拔人才，特别是选拔企业或部门的领导人，接受、理解并愿意实践这种哲学是前提条件。 其次，在人才培养上，我一贯强调实力主义。 也就是说，一个组织要有效运营，最重要的是这个组织的各部门的“长”必须由真正有实力的人来担任。 所谓真正有实力的人，就是不仅具备胜任职务的能力，同时人格高尚，值得信赖和尊敬，愿意为了众人的利益而发挥自己的才能。企业要形成一种环境，一种风气，给这种有实力的人提供出任组织负责人的机会，并让他们能够充分施展才能。如果贯彻实力主义，组织就会得到强化，并因此为组织的所有成员带来福音。 在“京瓷”公司，衡量一个人的标准不是工龄或者资历，而是看他所拥有的实力。也就是说，即便实行大家族主义，也要让上述德才兼备的人担任组织的领导者。
如果一个没有能力的人，仅仅凭工龄长、资格老而占据领导岗位，致使经营活动不能顺利开展，那么全体员工都要承担其不幸。这种用人上的温情主义必须坚决摒弃。 第三，在人才培养时，我们运用的哲学必须是超越国界的。 30多年前，京瓷的一家美国工厂聘用了一位美国人当社长，起初两年企业亏损，第三年转为盈利。我准备像日本企业一样，发一个月的奖金，因为美国企业没有这种习惯，于是同这位社长商量。 这位社长听完我说的话，非常惊奇：“这怎么行！一个月的奖金？没有一个员工有这种期待。” 但下面的话就让我更吃惊了：“三年来所以扭亏为盈，是社长我努力的结果，这是我的功劳。你既然愿意给所有的员工发一个月的奖金，其中一大半应该给我，我有这个权利。” 对这位社长，我没有答应他的要求，我反驳说：“美国或许是这样，但我却不这样想。对你的要求，我不打算满足。我认为，领导人为了团体的利益应该不惜自我牺牲。牺牲团队的利益来满足个人的利益，这样的领导人与我要求的理想的领导人正好相反。” 这位社长最终不能理解京瓷的哲学，几年后还是辞职了。 幸好后来的一位美国社长理解并接受了京瓷哲学。在一次集会上他做了如息言： “由于国家和民族的不同，文化也不一样。但在企业经营的哲学上，在人生的基本原则上，归根结蒂都是相同的。例如不管什么文化，不管什么宗教，在工作上都要努力取得成果，要为社会做贡献，要相信宇宙的规律，这些都有普遍性，都是真理。” 这位经营者现已领导着有数千名员工、销售额二三千亿日元的企业，在美国企业界，他的收入不算高，但他却感到很充实，满怀信心带领企业不断发展。 总之，培养全球化的人才是一个普遍性的难题，作为领导者首先应该舍私利、断私欲、行正道，不断磨炼自己的灵魂，才能使自己具备高尚的人格魅力，也只有这样才能培养出与你价值观一致，有实力的人才。
