爱华网对于还没有建立起有效而系统的知识管理体系的企业而言，现在已经到了必须进行知识管理体系创新的危急时刻。
未来型组织体系将有着几个显著的特征：第一，知识水平的高低代替职务性的权威。
现在企业中权威来自于职务赋予的权力，但在知识经济时代，知识水平的高低才是决定权威性的依据。
第二，知识决定影响力。
企业内的专业知识型员工比例日渐提高，更多专业岗位需要拥有专业知识的员工，知识使人具有影响力，而行政级别显得愈加弱化。
第三，未来对员工的主要吸引力在于知识管理水平。
未来员工对个人职业生涯的成功有着更强烈的需求，而企业的知识管理水平决定着员工在企业的知识提升空间和速度。知识管理水平的低下意味着员工需要花费更长的时间才能完成知识的积累和提升，而这显然不利于员工的个人成长。在这种情况下，员工更倾向于知识管理水平高的企业。知识管理水平差的企业将难以吸引到优秀的人才。
第四，未来的员工更忠诚于专业和职业，而不是企业。
未来知识型员工对于专业知识和职业的自豪感将有可能超过对于企业的自豪感，或者说对企业的忠诚建立在专业和职业收到足够尊重的基础上。在这种情况下，企业必须将管理运营建立在专业基础上，尽可能减少外行领导内行的行为。
第五，未来的员工个人品牌倾向越来越明显。
WEB2.0时代催生出员工个人品牌化需求，员工希望自己成为一个广受行业内的企业所了解、广受其它企业和猎头公司所关注、广受同行业人士和同领域人士所瞩目而又被社会更多人群所尊重的人。实际上，这样的群体在今天已经不仅仅是在社会中处于极少数的演员、电视或电台主持人、作家、律师、记者等，已经扩大到了每一个行业、每一个领域的职业群体。希望有知名度、希望有很高的影响力、希望有很高的社会地位，几乎成为每一个职业经理人的梦想，而且大多数都在积极的实践者。
为什么员工追求将个人塑造成品牌？其核心动机来自于员工对于自我价值的追求和获得更多关注、增加与企业谈判的砝码，进而提高外界关系的广度和期盼获得更高的收入。
第六，广泛的业务外包要求企业拥有强大的知识采购与输出管理能力。
业务外包同时也是知识采购与输出的过程，未来业务外包涉及广泛，将包括人力资源外包、IT信息管理系统的外包、服务的外包、设计与生产的外包、财务服务的外包等等，外包是降低成本并提高效率的有效方式。外包需要企业拥有强大而完善的知识采购和输出体系，保证外包业务的质量和效率。
从上述六个方面得出结论，知识管理创新是企业核心创新工作之一，而且是决定企业未来生命力的关键因素。
未来型组织的知识管理未来型组织的知识管理将紧紧围绕协作、创造、分享、传播、增值等方面开展，使每一个员工都成为知识的创造者、贡献者、分享者、传播者、增值者，并且员工报酬的一部分从知识的创造、分享、增值过程中获得，而不是完全来自工作业绩的考核。
未来型组织的知识管理将有着下面几个特征：
第一，协作知识创造平台—企业内部维客体系。
维客的原名为wiki(也译为维基)，据说WikiWiki一词来源于夏威夷语的“weekeeweekee”，原意为“快点快点”。它其实是一种新技术，一种超文本系统。这种超文本系统支持面向社群的协作式写作，同时也包括一组支持这种写作的辅助工具。也就是说，这是多人协作的写作工具。而参与创作的人，也被称为维客。
在维客页面上，每个人都可浏览、创建、更改文本，系统可以对不同版本内容进行有效控制管理，所有的修改记录都保存下来，不但可事后查验，也能追踪、回复至本来面目。这也就意味着每个人都可以方便地对共同的主题进行写作、修改、扩展或者探讨。
维客的大量出现和应用以及搜索引擎成为网络生活的主要工具，直接导致的结果是改变了知识的流向和使用方式，最终使得知识的获取成本大大降低、知识获取的人群规模大大增加，从而使得知识能够被更多的普通的人群所使用并从知识中获取价值。同时，维客将知识的创造过程和再创造过程由普通人所掌握，结果使得更加普及和便捷。
实际上，维客技术可以引入到企业内部的知识管理系统中，使每一个员工都成为一个维客，每一个人都可以参与创建内部知识，将自己在工作中所形成的个人知识、信息等加入维客之中，与他人分享，从而使得知识更有效、流动性更强。
第二，内部威客式知识工作竞标系统。
威客的英文是witkey,wit是智慧，key是钥匙。威客模式是指人的知识，智慧，经验，技能通过互联网转换成实际收益的互联网新模式。主要应用包括解决科学，技术，工作，生活，学习等领域的问题。
我们现在所提到的，就是在线工作，通过在线的方式将个人的知识、经验、技能和智慧转化为经济收入，威客的模式目前以悬赏招标和C2C为主。
实际上，企业内部完全可以采用威客这种体系来激活内部员工拥有的非岗位相关的知识。众所周知，很多员工都拥有与工作无关的一些知识，比如财务人员可能同时会制作网页，销售人员有可能会简单的平面设计，人事主管可能对文字翻译感兴趣。如果企业建设自己的威客平台，将一些工作采取招标的形式发布给内部的员工，让员工自由在业务时间完成任务并给予额外的经济报酬，则不但可以节省时间和费用、减少聘用大量人员的浪费，还可以提高员工对企业的忠诚度。
另外，维客技术的另外一种形式在线问答形式也可以提高知识管理的有效性。在线问答系统如同新浪的爱问、百度的知道，由问题者提出各种各样的问题，有相关知识的人将自己的答案张贴在问题之后。企业经营中会产生大量的问题，员工寻求知识的方式要么来自于自己的上级或同事，要么来自于企业内部知识，要么来自于自己的外部学习和获取。企业内部的在线问答系统，可以使知识需求和知识提供有效定向的对接起来，从而提高知识的利用率和对应率。
第三，内部培训师计划。
内部培训师计划是知识管理重要的方式之一。在跨国企业的知识管理实践中，内部培训师的培养始终有着重要的地位。凡是在工作中具有良好知识创造性和有着良好培训能力的员工，都有机会成长为企业内部的兼职培训师，并获得培训方面的报酬。内部培训师的培养可以使个人的知识迅速被其他员工获取，而这种知识来自于企业内部的实践，更有针对性，也更容易为员工接受和使用。同时，优秀的员工成为培训师，也提高了员工的忠诚度，使员工获得了提升，是经理人培养的良好方式之一。
惠普是非常注重内部培训师的培养的。现著名管理咨询专家高建华先生就是从惠普内部的成长起来的优秀专家，他在惠普任职时，从一个部门经理时就担任内部兼职的培训师，并且代表惠普面向中国本土企业做培训，帮助惠普开发出巨大的市场。
第四，将知识管理与员工晋升联系起来。
知识管理虽然通常意义上一般没有和员工的绩效考核体系联系起来，但是知识管理一定要和员工的岗位胜任考核和提升联系起来。很多中国企业没有建立起来完善的考核机制和晋升机制，尤其是在对中高层管理人员的任命上，往往是依靠经理人的历史业绩，而不是对其知识和能力的全面评估。这实际上是一种不科学的冒险。
中高级经理人的晋升，要和其掌握的知识、拥有的能力联系起来，知识管理在这方面起着重要的作用。通过知识管理，可以清晰地了解被评估对象的知识结构和水平，了解其对企业知识的贡献度，了解其对知识学习和分享的态度等等情况。
在这里要特别指出一点，中高级经理人必须成为知识管理的推动者，每一个人都应深入参与到企业的知识创造和分享的过程中。缺乏知识创造能力、没有知识分享理念的经理人，是不可能具有良好领导力的，也不可能推动企业战略的实施。
