爱华网我印象中，早在八十年代中国就在推行全面质量管理，很多公司也都在推行丰田模式，但这次到丰田，看到丰田一百多年从纺织到汽车的演化史，我就在想一个问题，是什么力量让丰田如此优秀？
不要把员工当机器
其实谈这个问题的时候，丰田正面临着亏损，到今年三月份，丰田亏损已经达到19亿美金，而前年，丰田的利润是165亿美金，排名在全球五百强第五位。
很奇怪的是，我在丰田也看到丰田同样通过了ISO体系，原来我在想，以丰田的质量体系，丰田是可以完全有自己的质量管理体系的，我在摩托罗拉工作的时候，摩托罗拉就基本用自己的六西格码，后来又搞了个QSR( Quality System Review)而不用欧洲的ISO体系。
但丰田为什么要用ISO？在回答我这个问题的时候，丰田的老师明确告诉我，丰田体系不是一个质量体系，丰田体系是丰田结合中西思维建立的公司运营体系，它回答的问题是：如何在丰田这样的东方企业，针对知识与设备水平都比较低的条件，建立起低成本高质量的公司运营管理体系！
所以，在丰田的最后一天，我与同去的企业家总结丰田模式的时候，我们就更多从文化层面、从组织层面去理解丰田，由此我们看到的就是另外一个丰田:无论环境与设备是什么，但都要生产出一流产品！
解决的办法是：环境物质条件所不能够解决的问题，通过人来解决；单个人不能够解决的问题，通过团队来解决。从这个角度，丰田的两大支柱——“及时生产”与“自动化”就有了完全不同的含义。
“及时生产”并不完全是“just in time(JIT)”,也就是在必要的时间内，提供必要数量的物品，而是丰田如何把客户需求传递到它的每一个环节。“自动化”——也不完全是“让机器说话”的自动化，而是“为什么丰田在条件很差时做到了质优价廉？”
这样我们就看到了丰田管理模式的实质：JIT的核心是客户第一，是如何把客户需求“无间隙”地传递到流程中。也就是说，丰田定义业务流程首先是人与人之间的流程，而这个流程的第一要点，是当事人是不是愿意对这个流程负责，如果不愿意负责，流程就成了形式。丰田的JIT对流程管理的意义在于，员工是流程的主人，流程应当由员工做，而不是公司专家做。
对比之下，为什么ISO体系在国内大多数公司成为摆设或形式，我想这与国内公司不太在意员工的智慧有关，我们认为员工是廉价劳动力，而不是智慧的源泉。这样的差别导致的是中国企业的精英政治！
同样，自动化的核心是让机器说话，有问题的时候，让机器报警，这样就可以大大降低出错误的概率。我觉得中国的汉字中，无法写出“人字旁”的动，这是对丰田自动化的一个大的误解。因为这样的结果是，我们把大多数问题，归于人的自觉性，而不是“解决问题的自动提醒体系”。
所以，丰田的自动化，指的是问题的自动报警体系，这样的自动化，才是真正自动化，是人的自动化，而不是机器的自动化。
在丰田，他们对人有一个定义，叫“人财”，意思是“人是财富”，是企业真正的财富，财是从人来，而不是从机器来的，我觉得这是丰田模式最好的结论，也是我这次丰田之行最大的收获。
如何面对金融危机
众所周知，丰田在这次金融危机中，面临着成立七十多年来的第一次亏损，截至三月份，丰田亏损约17亿美元，这是过去不曾发生过的事。
那么，丰田是如何面对的？
当我这样问的时候，曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答，而是回顾上次亚洲金融危机中，丰田是如何办的。那时的危机，正好是日本经济最大泡沫的时候，其它国家并不在危机中，丰田所做的就是紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力！
“这一次也一样，对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩，从成本与竞争力方面下功夫，然后面对更大的危机与困难。”他从容地回答，似乎在告诉我们，即使未来有更大亏损，丰田也会一如既往地按丰田生产模式所提倡那样，用成本与竞争力应对未来。
的确，我们在丰田看到，丰田的产量比过去少了很多，在丰田的车间里，挂的旗帜上写着“客户第一：从一点点做起”。这是新上任的丰田社长丰田章男(52岁)提出的应对危机的出发点，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子，他主张对企业文化进行强化，回归到“客户第一”、“现地现物(即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察)”。
丰田并不避讳自己的问题。“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”丰田章男说。
看来，丰田在回归它的传统——向生产要效益。在六十多年前，丰田的第一代创始人丰田佐吉是因为员工罢工，而把位子让给自己的儿子丰田喜一郎。“我这一生用纺织报效国家，到你这一代，要用汽车报效国家”！这是第一代创始人对接班人的告诫。
1945年8月15日，是日本战败的日子，这一天，丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”，而那时，美国的生产率是日本的八倍！
“八倍是什么意思？难道是美国人体力比日本人强八倍？八倍差距是因为日本的浪费是美国的八倍。”这是丰田生产之父大野耐一的回答！由此，他开创了丰田生产模式。
“我们不会像美国一样，公司遇到危机，领导层还会有巨额收入或奖金。在丰田，那是不可能的！我们与公司是一体的，要想收入增加，就要把丰田的成本再降低，把质量再提高！”丰田人看来正在回归他们的“基本点”，对此，丰田人似乎很有信心。
事实上，丰田正在为它过去违反这一传统付出代价。在2005年至2007年期间，日元走软至最低120日元兑换1美元，丰田利用这一点，增加在日本国内的生产，因为日元疲软可以让出口更加有利可图。到2007年，丰田在国内的产量高达423万辆，比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动做出在哪里设厂的长期决策。
再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。丰田的工程师决定打破传统，不再慢慢拖动汽车通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这就缩短了喷漆线的长度。工程师将它比作涮锅，好比夹起一片肉，迅速在火锅中涮一下。据称，新系统的成本大约是传统工艺的4倍。同样高成本的还有一种在使用过程中可比传统替代品排出更少二氧化碳的新型“生态塑料”，它的生产成本也过于昂贵，而这一切都转嫁给了消费者。
回归“基点”，这是丰田面对危机的口号，这使我想到了中国企业如何面对危机，我在想，我们的“基点”是什么呢？
(作者系企业发展战略专家、锡恩咨询总裁)
