爱华网[美] C.K.普拉哈拉德 M.S.克里施南
在当今世界，一项根本性的商业变革正在进行中。变革是以两大支柱为基础的：
消费者独特的个性化体验是价值的基础。企业即使面对1亿消费者，也必须学会如何关注某一具体的消费者在某一时刻的体验。个人的中心地位是重点所在。我们将这一支柱称为N=1，即强调一位消费者在某一时刻的体验。
没有一家企业的经营范围和规模大到足以满足任一位消费者在任一时刻的体验。所有企业都将从众多大小企业(全球性系统)那里获取资源。获取资源不是拥有资源，这是该项支柱的重点所在。我们将这一支柱称为R=G，即来自多家提供商的资源，它们往往遍布全球各地。
上述价值创造观念与开启工业革命的商业模式截然相反。福特公司的T型车是工业革命的标志，它建立在两个与N=1和R=G相反的假设上面。对福特公司而言，消费者是无差别的群体。为了获取价值，所有的资源都必须放在企业内部。当今绝大多数企业的经营方式是福特模式的变种。它曾经行之有效，但时代在前进，它势将落伍。
我们以苹果公司为例，来诠释N=1和R=G的商业模式。iPod保证了各用户在任何喜欢的时段选择喜欢的歌曲，从而将体验个性化。iPod有存储数千首歌曲的能力，各用户可以将播放列表个性化，无论他们是在公园、体育馆，还是在家里或坐在汽车里，都可以依据当时的心情进行歌曲播放，用户还可以在音乐中间插入新闻和其他自选信息。从本质上说，iPod允许每个人共创自己的体验(N=1)。苹果公司控制了八成以上的数字化音乐市场，价值32亿美元。
再看看苹果公司的资源基础。其音乐来自该行业中的大小企业以及若干独立艺术家。例如，第五代iPod，它的磁盘驱动器由东芝公司制造；显示器由松下公司和东芝公司制造；SDRAM记忆体由韩国的三星公司制造；音像处理器由美国的Broadcom公司制造；产品的最终组装由中国台湾地区的英业达公司(Inventech)设在中国大陆的工厂进行；最后，苹果公司可以自豪地宣称iPod是“加利福尼亚州设计”的。苹果公司既不生产设备，也不提供内容(即音乐本身)。苹果公司运行的是一种真正的N=1和R=G模式，它利用全球性的资源网络，与每一位顾客共同创造独特的体验。
竞争环境的价值创造观正从以产品(如轮胎)为中心转变为以个性化体验为中心，如根据具体使用情况和驾驶习惯对磨损程度的影响，来按照使用状况对产品定价。例如，我们正在放弃对卡车用户的消费群细分，转而专注于某时的某一具体的驾驶员(消费者)，以及他的具体驾驶习惯。创造价值的基础，正从单一企业独自拥有所有必需资源向企业依赖大量供应商，由它们集体提供服务的方式转变。例如，芬兰制鞋企业在专事N=1的运营过程中，借助了意大利的设计商、爱沙尼亚的工厂以及芬兰的扫描仪和软件供应商，资源来自多个渠道。在N=1和R=G的环境下，连续的资源重组成为竞争的关键要素。
