爱华网错误升级
用多重错误模式来观察大量的商业现象，它们的情况也许各不相同，但是错误的表现是相同的。那就是，它们都忽略了事实或者以为它不重要；只在技术的角度看待问题，而没有把顾客放在中心位置；把顾客当外行；没有建立以市场为基础的标准来衡量顾客的满意度，也没有相应的程序来应对问题；没有沟通；在采取行动的时机上判断错误，没有听取好的建议。
米特尔施泰特以可口可乐在比利时的遭遇和英特尔的芯片事件为例，描述了为什么在管理多重错误时，人们很容易就把事情搞得一团糟。比如，1999年可口可乐公司接到比利时的一些客户投诉，反映说一些孩子因为喝了可口可乐而生病，但公司对此采取了轻描淡写的态度而失去客户的信任。在公司召回产品后，好几个国家禁止其产品销售，结果可口可乐不得不实施一个代价更高昂的营销计划来重建客户信心，为此公司花费了近1亿美元。
1994年的英特尔芯片危机与此十分相似。当时一位数学教授在进行科学计算时发现，英特尔新推出的奔腾处理器存在设计缺陷，到小数点后第九位会产生错误。当然，这个对于普通家庭来说并不是问题，“每隔27,000年才出现一次”。英特尔的工程师们正是这样想的。但是，消费者并不这么想，英特尔的傲慢态度让问题不断升级。公司宣布说：既然缺陷并不严重，公司将继续出售有问题的芯片，直到没有存货为止。这使得本来只是专业技术人员关注的问题变成了大众及媒体关注的问题。
随着关注度的升级，人们开始了有组织的诉讼，一直到当年的12月12日，IBM公司宣布将暂停装有奔腾处理器电脑的销售，这使事态进一步恶化，英特尔的股价骤降，被迫暂停交易。英特尔在此事件上所做的不当处理，清楚地显示了每增加一个错误，破坏力就呈指数增长的结果。最后英特尔公司花了4.75亿美元更换产品。这笔损失占公司当年净利润的25%，这是一个代价昂贵的错误。如果它早点承认问题，并做出技术上的解释，同时给任何要求更换的人无条件地更换产品，那阻止错误的成本会少得多。
作者将错误的不同来源以及最终影响方面的不同分成运营错误、战略错误以及文化错误，而且如果不对错误链进行管理，一个企业经常发生错误，或者任由错误升级，错误将从运营问题上升到战略问题，最后终将成为关乎企业的生存问题。
可口可乐问题和英特尔的芯片事件等都与糟糕的执行有关，而摩托罗拉铱星手机的失败，柯达错失了数码相机的市场，这些都是因为公司战略的决策错误导致的。而最严重、最致命的错误当然是在企业文化上的错误。
如果一家企业的文化对变化没有感知，人们因循守旧而不知变革，直到一场巨大的危机才会有可能把大家震醒。而且文化上的错误会导致公司对战略错误和运营错误失去感知。对于任何组织而言，企业文化都是最强大的力量之一，企业文化可以加快错误链的形成。当然，有益的企业文化也可以防患于未然，或者当你发现已经犯了一个或一系列的错误需要停止和更正时，它也可以成为推动变革的发动机。
安然事件就是一个例子，它是由最典型的文化错误引起的。这种文化始于极强的自负，他们认为自己在所有商业事务方面理所当然地会比世界上其他公司的管理层更有头脑，更有洞察力，也更有经验。在取得了一些规模适度的商业成功后，这种自负更进一步得到增强。一旦自负支配了安然公司高管们的行为，另一个非常危险的事情就会发生，即不断地扩展公司界线，并认为自己可以改变游戏规则，一直到最后这种行为已经完全失控。在安然这类错误中，通常是文化失去了作用，自我也失去了，阻止错误链也就无从谈起。
打破错误链
多重错误的力量是强大的，最后的损失往往也是致命的，但在做好准备的前提下，我们也可以对它们进行管理。在米特尔施泰特看来，不管错误是在运营上、战略上，还是在文化上，最终必须具备一种文化的氛围去解决问题，即把工作重点和对顾客的责任清晰化，并且化为实际行动，通过文化避免错误的态度和提升学习的意愿。“尽管大多数的大问题不可能那么快得到解决，但是这种转变是必要的，而且成功地处理问题也将很快成为现实。”
不过，对大多数组织而言，“最大的挑战不是想出解决问题的办法，而是发现需要解决的问题。”在医疗领域，我们总是听到这样的抱怨：如果早点发现就能挽救生命了。但是，由于缺乏信息，或者忽视现有的资料，或者沟通失败，或者缺少程序，这些都是造成严重错误的共同原因。
在医学上，尽管诊断水平已经超出了我们能够解决所发现问题的能力，比如老年痴呆症或者某些癌症已经可以进行早期诊断，基因检验也能让我们更精确地预测某些疾病。但是，由于无知或者缺少关注，并不是人人都愿意去接受已有的那些检查。在商业上也是如此，我们有很多的系统、数据和技术手段去了解市场、了解消费者，但是很多时候我们并不知道如何尽可能早地发现问题、回避错误。因此，多重错误管理或者说打破错误链，最大的挑战就在于，如何找到一些方法来帮助我们开发对问题和错误的认识能力，从而提高避免损失的可能性。
