爱华网5年前，当李安喜由齐鲁石化调任茂名石化总经理时，他面对的是这样一家企业：摊子最大，炼化能力位居中国之首；效益最差，综合绩效排名位列中国石化[8.14 -1.33%]五大炼化基地最后一名。
然而，3年过后，这家曾经备受批评的企业，一跃成为中国石化炼化企业综合效益排头兵；去年，她是中国石化炼化企业中亏损(政策性)最少的企业；今年上半年，虽受金融危机影响，它仍创造利税上百亿元，占中国第一经济大省广东省财政收入的1/60。
总结起自己的经验，李安喜说，以往人们以为，生产出效益，其实，管理也是生产力，管理也能出效益。
从2007年到2009年，茂名石化一年一个管理主题(2007年为“管理效益年”、2008年为“从严管理效益年”、2009年为“精细化管理效益年”)，步步推进，而最为关键的是，管理工作并没有沦为口号，而是在实实在在对人的管理中，实现了企业效益的飞跃。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过：“利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，是不够的。需要的是资源的嬗变。而这种变化是不可能来自于诸如资本、原料之类无生命的资源的。它需要管理。”
追赶先进企业，既需要领导者身体力行，为企业框定和细化工作指标，更需要企业参与者的主动。而效益，正来自于对原来粗放型管理的扬弃。
很难想象，仅凭李安喜一个人，可以发现产品包装上少喷的两个数字，可以为企业降低成本十几万元；也很难想象，没有足够的细心和观察，茂名石化会发现仅仅用新鲜的水果和蔬菜，就可以捕获石油运输船船员们的心，并因此增加效益上亿元。
调动起每一个企业参与者的积极性，不仅仅在于思想动员，而在于有一个奖惩分明的制度。
在茂名石化，管理者将考核指标分为“确保指标、力争指标、奋斗指标”三个台阶，对成绩优秀的员工，奖得让人眼红，对消极怠工者，则罚得让他心疼。奖罚分明的制度，实实在在地调动起了员工的积极性，茂名石化的主要经济技术指标年年有提高。
还是德鲁克的话，管理是一种实践，其验证不在于逻辑，而在于成果，且其唯一权威就是成就。
通过几年的精细化管理，茂名石化在今年上半年实现的利润接近40亿元，不仅与前两年全年的数字持平，这个数字也几乎是中国五大炼化基地中排名第二的约1.5倍。
今天的茂名石化，或许唯一的问题就在于，假如某一天李安喜这位强势精明的企业家一旦离开，还会不会有一位“敢于得罪人”的企业家接上来，在不折不扣的精细化管理中，继续提高企业的绩效。
当然，这个担心目前还为时过早。李安喜说，他还将安心做自己的广东人。
