爱华网不过是资本密集型行业，不过是低买高卖的简单原理，不过是要做到规模优势来降低进货成本和利用规模效益提高供应链效率……但这些看似极其简单的原理现在正成为令很多网店窒息的杀手——中国最大的网上超市1号店董事长于刚已经眼睁睁地看着身边很多买服装、饮料的网店倒在了这些铁律之下。
B2C的根基——没有店租的低成本优势是否已经被高物流所颠覆？规模优势只能作为一个高不可攀的理想？
尽管现在亚马逊已经成为全世界最大的电子零售商，但在此之前亚马逊也经历了持续8年的亏损，公司股票曾一度从100美元跌到6美元。在中国，有多少网店能够坚持亏损8年？
规模之困
看起来，“规模经营”在短时间内对于B2C来讲几乎就是一场可望而不可及的幻想。
到目前为止，当当网是唯一一家宣布在经营9年之后(1999年11月投入运营)从今年3月开始实现持续规模盈利的公司。当当网主管市场营销的副总裁陈腾华慎重地估算，预计到年底能够达到20亿的销售规模，如果成本依然控制得很好，那么当当网能够实现超出销售额1%的盈利。
该公司率先盈利的原因是，在占据出版物电子商务市场50%的市场份额后，通过与出版社战略合作，不断降低采购成本，通过物流优化及规模效应——其物流成本现在仅为原来的一半，尤其是二、三级城市物流配送成本还有很大的下降空间。此外，经过近十年的积累，数量庞大的忠实用户也使得市场运营费用维持在极低的水平。
世纪电器网要达到月销售额1500万元才可以盈亏平衡。但其他网店的经营者还不敢估算盈利的日子，他们大多依旧按照旧有的思路要扩大规模寻求市场占有率。1号店董事长于刚把小规模B2C的盈利临界点设定在两到三年，目前1号店最重要的任务就是扩大产品种类，扩张市场范围。
西门子冰箱在过去几年一直保持着30%左右的高速增长，但这家公司刚刚发布的真空零度保险冰箱基本没有给任何网店放货——对于B2C这种号称主打城市白领的新兴渠道，西门子副总裁兼首席销售官吴建科还处在观望之中，他还尚未打消对B2C在采购规模、渠道、物流覆盖面等方面的疑虑。对这家主要在一、二线走中高端消费者的家电巨头来讲，各地的家电连锁卖场实体店占据了其渠道的60%。可以说，B2C网店上出现的西门子产品没有从该公司直接拿货的，全部只能从其下属渠道中窜货而来。
一个B2C内部知情人士透露，一些经营电器的B2C网络商店采购规模根本无法与成熟的家电连锁相比，也无法与行业成熟度较高的家电业巨头们谈判，他们甚至要花一点小钱买通国美、苏宁的销售人员，一旦有打折促销的特价机型立即大批进货。
让当当网坚持下去的更多希望来自于美国亚马逊的赢利模式，如果按照美国亚马逊仓储配送占8%、市场推广费占2%-3%等等参数的目标努力，陈腾华坚信，在中国没有理由不盈利。没有什么标杆可复制的1号店把沃尔玛看成了自己的参照物——沃尔玛的盈利率在3%。根据测算，于刚认为1号店能够比线下实体店在成本上低3到5个点。于刚的想法是把这部分降低的成本全部让利给消费者来扩大规模，自己仍然和沃尔玛一样，可以赚取3%的利润。
病根
除了网民数量增加、支付、物流环节均可解决外，现在的B2C网店与十年前王峻涛在做8848时有什么不同么？很多人思考后的答案都是“没有什么不同”——这仍然是一种简单地把线下零售业搬到网上的生意。
2008年1300亿电子商务销售额中，1100亿来自淘宝网的C2C，B2C只有可怜的200亿。B2C的规模远远小于C2C。
卓越亚马逊公关总监高超认为这是由于在中国有淘宝网这个平台为所有个人店长提供了IT、平台、支付甚至统一砍价的物流配送费，才让C2C在中国发展到了今天的惊人地步。但在中国，B2C的各个东家还都像一盘散沙，几乎自建所有的环节，造成了极高的成本支出和高度的社会资源重复建设。
美国亚马逊的一项重要收入是FBA。亚马逊将其仓库、配送系统出租给千百万个美国的小B2C公司，那些公司只需研发和生产好自己的商品，并把货物存放在亚马逊仓库里，一旦消费者下了订单剩下工作就全由亚马逊负责，并且节省客服,这项服务被亚马逊称为“FBA-FulfilledbyAmazon”。
现在，亚马逊全球总裁贝索斯(JeffreyP.Be-zos)早已不再希望人们把亚马逊看成是一家网上零售商店，他称自己的公司为 “全球最大的电子商务孵化器”，在那上面有千千万万B2C公司生存。
如果在中国也有一家B2C平台供应商存在，也许京东商城、红孩子、1号店等等各自为战的B2C网店就不必重复地去建设自己的网站、仓库、物流配送等等高成本基础建设。
