什么是全球领导力 后金融危机时代的全球领导力(2)



系列专题:直面金融危机

艾文·雅各布:应对金融危机,我们必须有耐心,不管你是要开拓新的业务,还是做别的,要实现你的想法需要很长的时间,在现有业务基础上开拓新业务,开展新的计划,很多时候都要比预计的时间要长,不管你进入一个市场还是使用新技术都是如此,中国市场也是如此,在1993年我就做了关于CDMA的一个演讲,花了十年的时间中国才引入了CDMA项目,我们在这十年中是非常有耐心的。

一方面你需要有自己的主见,不能人云亦云,你必须有长远的计划,必须不断的审视你努力的方向究竟是什么样的,如果你认为正确的话,就要下定决心去做。

Maurice Greenberg:我必须说,有的时候您是幸运的,有时候是不幸运的,同时美国政治环境对公司的发展也发挥着至关重要的作用。

 什么是全球领导力 后金融危机时代的全球领导力(2)

比如美国今天的环境很糟糕,而且我们的薪酬也下降了,薪酬朝着一个方向发展,政府做了很多错的事情,这就是我们现实的生活,我离开AIG的时候最担心的就是公司治理,董事会不能够接触到那些问题,我们国家的所谓的经济学家没有关注我们当时的问题,这样就造成一个公司的悲剧,因为董事会他们的关注点是错误的,不管是CEO,还是公司董事长,都要确保大家不要忽视最重要的东西是什么。

问:企业的核心管理者,究竟在内部通过不断的培养晋升提拔CEO,还是从外面空降?

麦·道克:选谁是最好的CEO,是内部的呢、还是外部的?关键是谁能做好这项工作,CEO的责任就是确保有成功的规划和管理,内部董事会也可以看,外部也可以考虑,然后决定他们谁是最好的,首先要考虑的是他们在公司的业绩表现,还有他们的战略和计划的持续性,如果是内部的候选人,如果更强调持续性,你可能倾向于选内部的,这样就会保证公司业绩的一致性。

冯国经:我非常同意你的看法,我非常相信企业的长期战略一致是非常重要的,从内部选一个CEO是很重要的,当然也不是说我们完全拒绝外界的影响,可以在其他管理层级上考虑外部的,不一定在CEO层面上。一家公司应该有革新,想法应该不断的更新,从内部有革命性的变化,我们不需要整个改变我们的管理环境,所以我觉得文化的持续性、连续性是一个公司持续成长的重要部分,而且坚定的朝着一个方向发展是很重要的,我希望在CEO层面上通过提升选择候选人。

莫里斯·格林伯格:这取决于你是哪种公司,像AIG有很多业务模式,从外面选人需要学习的东西非常多,可能有不同的文化,不同文化可能会使我们的发展偏离方向,不一定是有建设性意义的,我们需要为公司获得更多的信息和经验。

中国企业如何“走出去”

成长中的中国企业,也正在建立全球化的业务蓝图,其中,通过跨国并购进行扩张会是主要的方式之一。那么,如何做好跨国并购?跨国并购和跨国业务的管理,需要怎样的领导力呢?

问:中国企业在这轮金融危机中,总体还是保存实力的;随着人民币升值,以及中国企业逐步做大,海外并购和拓展也必然是个趋势。那么,在走出去的过程中,应该吸取哪些经验教训呢?

曾强:每一个新兴市场发起之后都会有一些海外扩张的冲动,我们的邻居日本富起来的时候,曾经冲动的购买了美国的洛克菲勒中心,也冲动的买了好莱坞很多媒体公司,买洛克菲勒中心,如果今天还留在这里,他将赚很多钱,但是他提早卖了。

这两个案例都说明在日本海外并购当中,基本上都叫做现金的买卖,买卖当中有三个层次:一个现金的买卖,一个管理的买卖,还有一个水平的买卖,中国在海外并购当中,我们不应该仅仅花钱买一个东西,要想成功,应该管理一个东西,中国在境外并购当中,未来最大的风险就是如何用美国思维管理美国企业、用意大利思维管理意大利企业。第二有没有横跨不同地域、不同国家、不同文化、不同发展阶段、不同产业的因素,比如工会的力量,比如人员的力量,大概70%的并购现在是失败的,如果跨国并购的话,可能还超过70%,未来中国要做海外并购,最重要的是把非经济因素考虑进去,特别是文化、人员,还有以夷制夷的管理。

David Rubinstein:中国的情况和日本非常不一样,可以这样说,我们这个时代最成功的新兴市场是美国,成为了世界上最大的市场,后来日本又成为了最成功的市场,这是二战以后,中国在2030年或者2035年会成为最大的经济体,中国的情况和日本的情况不一样,日本开始做海外收购时候国内市场非常小,资金也非常有限,他的国内市场太有限,他只有在海外进行开拓,中国在海外收购有时候是不必要的,因为中国国内市场非常大,中国有很大的外汇储备,中国面临很大的通胀压力,在这样的压力下,必须把钱花到国外去,如果中国进行收购,就应该非常审慎。中国应该成为全球范围内很大的投资国,像美国一样,应该在世界各个地方进行投资。

赵令欢:我在美国做了15年,回到国内就看联想收购IBM,最重要的投资模式之一就是跨境收购,中国企业必须走向国际市场,没有什么不确定性,另外一个也没有什么不确定性,中国企业走向国际市场的劣势多于成功者,大部分会失败,但是不会阻止大部分要尝试。有几件事特别重要:

第一动机要纯,为了冲动不能做,为了虚名不能做,为了在纽约买一栋大楼然后到中南海说我是国际公司这种事不能做;返过来如果在中国你是大企业,你面临着挑战,你不走出去就会被挤压甚至死亡,如果看到这一点,现在很可能是好机会,经济危机是更好机会,别人冷你稍微暖和一点,所以动机要纯;

第二点,一定要准备好,我们特别支持我们的企业有朝一日走向国际化,但是我们一般都建议这些企业先把中国这个根据地占住,中国在今后十年是世界上最大、成长最快的市场,而中国的企业做自己的本土市场比任何其他外国企业都有优势,不管是土的还是洋的,如果在中国市场都排不到主要地位,想到国外变成大企业,是自己骗自己,一定在中国土地上把自己养得膘肥体壮,然后再去做。

另外一定要有专业的知识、专业的技巧,不行要请别人帮忙。而且要很成熟,一般做这种事情犯错误都是过高的估计了自己的能力,过分的听信了投行的建议,过低的估计了对方的困难,所以要准备好,准备好的最好方法是自己的根据地要稳,要膘肥体壮,要知道不管计划的多好都有可能失败,你失败得起才能做。

David Rubinstein:要避免海外投资或者收购的失败的办法是你必须尝试,如果不投资的话,你当然也不会失败,但是我建议中国企业还是应该做一些海外的投资或者并购,对于缓解中国外资储备的压力也是有帮助的,不管是私募基金,还是非私募基金,做海外投资应该说也是避免错误的最好办法。当然了,我们也有些企业是遇到了困难,美国公司在历史上也犯过错误,中国企业也会犯这样的错误,但是我觉得这是一个过程,我同意你的观点,首先应该做好国内市场,然后再到海外去,如果已经把国内市场做得比较好了,他们应该做一些尝试。

  

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