爱华网在全球背景下，我们的企业正在向一个更大的企业，甚至跨国企业发展，这是我们共同的梦想。我们要做哪些转变？我们存在着哪些问题？
巍分析中国的企业，我们的习惯有一些问题，一般是重产品轻品牌，重制造轻流通，重资源轻能力，重模仿轻创新，重有形轻无形，重节流轻开源。我们有了这些问题就必须解决，快速成长，通过我们头顶上能够看得见，但是突不破的空间。那就需要变革，需要颠覆，需要改变。
颠覆什么？颠覆的是我们的思维方式，我们的行为方式。首先我们从竞争理念上来看，股东价值最大化重要还是客户价值最大化重要，这代表我们的价值观。
我们每天都在看损益表，好多企业家看损益表是倒着看，是从后面往前看。先看看这个月获得了多少利润，凡是这么看的，我不管你怎么表白，你肯定是股东价值最大化。
为了追求股东价值最大化就有可能去做一些假，侵一些权，不顾客户的利益增加你的非法利益，获得利润。为什么我们有所谓的龙口粉丝、金华火腿、假白酒现象的存在？因为这些人的价值观就是股东价值最大化，就是赚钱为目的。这么多现象存在就说明这么多人的价值观就是股东价值最大化，就是看报表从后往前倒着看的。
损益表告诉我们什么？第一，关注内部客户，也就是企业员工。因为内部客户是为外部客户创造价值的。我们有一流的员工才能创出一流的价值。他们是创造价值的主体，我们应该在企业当中，在做事上，在企业的发展中要以人为本。
在企业当中的以人为本是以人为资本。老板们要明白，一个物化的资本，机器设备不会增值的，它只能随着岁月的流失贬值。它怎么能增值？是因为我们优秀员工的智慧，他的知识资本注入了，激活了物化的资本让它增值了。所以我们说对待员工，对待我们的人才，要像对待资本一样给他们合理的回报。
第二，我们知道损益表的第一栏是怎么来的，你的销售收入越多表明的你的客户越多，也表明了你给客户创造的价值越多，满足他们的需求越多。
有了这样一个好的收入，外部客户价值，外部客户对你的认同，用他口袋当中的钞票做选票选择了你，增加了你的收入。内部员工又通过他们的创造用最低的成本，更好的质量满足外部客户的需求，使我们的效率成本处于领先的水平，最大的收入减去最小的成本才等于最大的股东价值。
如果我们搞商业连这个逻辑都不明白，那企业就发展不下去，你赚钱不知道怎么赚，不明不白的就死掉了。这就是损益表你是倒着看还是顺着看。不仅仅表明了一个逻辑上的是与非的问题，对与错的问题，还表明了一种价值观的问题。
你到底真正的尊重谁。你能为多少人创造价值就有多少人为你赚钱，这个道理我们要掌握住。
运营理念，好多企业发展不起来，因为他们一直在做地摊式的买卖，在做产品的交易。做产品交易的时候是表明了这个产品物化的功能，和一种价格性的流失，是人人都会用的一种竞争手段。他只考虑它的基本价值，没有考虑它的附加值。
很多人手中都有LV的包，论功能和中国生产的包功能没什么区别。可是论价格来讲，它就可以高于我们10倍，20倍，甚至上百倍，为什么？附加值。
我们把它当包去卖，他把它当艺术品，当收藏品，当奢侈品去卖。为什么我们中国货现在在全世界的人民生活当中离不开的东西，可是居然被一个低价格、低质量占据了他们的心智？不是他们的问题，我认为我们应该更多地从自身上反思。我们没有把这种附加值挖掘出来。所以说简单的产品交易过去式的方式要变成打造全球供应链、产业链的竞争。
管理理念，我们来学习大肌都是为了提高管理。但是我看到更多企业的管理是一些点的管理，线的管理，很少有系统的管理。很多老板都会感觉我们的公司内部各职能之间的协同力总是不好。遇到问题总是扯皮，为什么？是因为你有管理没体系。你的管理是在管人，而不是在管事。
计划经济年代当中的管人是因为人的命运决定在上级的手里。不管你做事好与坏，你的关系到位了，让你干，你就是人才，不让你干，你就是垃圾。市场经济你要对顾客负责，顾客有需求你就是人才，顾客没需求你就是垃圾。理念变了，你的行为方式也要变，尊重的方式也不一样了。这样的东西从理念和行为的变化会让我们从容地转变。
