爱华网2010年1月，被称为宝洁拯救者的雷富礼(A.G. Lafley)完全卸下身上的重担，从宝洁退休。继其去年6月宣布辞任宝洁CEO后，2009年12月再次宣布辞任董事长一职。在他离任之前，宝洁中国区的联发平台正加快推广，这个平台的搭建，是雷富礼提倡的“开放式创新”理念里最重要的一部分。
大树底下没有美草，这是以往许多大企业的哲学，构筑垄断的围墙是他们在长大之后理直气壮要做的事，其逻辑是：把围墙垒得高，隔阻后来者的步伐。
而宝洁正反其道行之，让自己变得更为扁平化，甚至把未来五年的技术需求，开放给所有企业，包括竞争对手。2000年，雷富礼上台后首创“联系与发展”部门，2009年，该门在中国和日本推出联发网站，让外部的资源帮助宝洁寻找创新的法宝，为宝洁的研发、推广和营销输送生命力，贡献智慧。
这家百年老店的面目，正变得平易近人且精神矍铄——在中国，占据企业总数99%的中小企业只要提交相应的解决方案，宝洁就会屈尊降贵，与之接触。宝洁研发的工作重点，正逐渐由“自给自足”转为开发他人的发明创造，实践着“把研发扔出墙外”的模式。
不需要涸泽而渔，也可以成为森林之王。宝洁并不忌讳让竞争对手看到其研发的难点与需求，宝洁甚至和竞争对手合作开发除尘器，“竞合”的妙用是，18个月新产品就放到了货架上。
依靠创新的能力和魄力，雷富礼巩固了宝洁在快速消费品市场的地位，但在旁观者看来，这种建立在“泛研发”基础上的创新，构建的是一套生态循环机制——把沉没在民间的智慧打捞起来，通过商业合作产生效益，其深刻性，绝不仅仅限于解决内部创新这种现实的考虑。
不妨做这样的猜想，未来技术研发能力的竞争，不仅是R&D在收入中的占比，或者公司的研究院集中了多少名专家，更包括商业模式与创新思维的较量，毕竟，在开放式创新的时代，散落在民间的大量技术资源实在是不小的财富，也许，其中就隐藏着另一个微软或者谷歌。
当然，能否让别人来为你补足短腿，还取决于你回赠的粮草多寡，商业合作的可能性没有边界，关键是你对竞合关系的态度，以及对资源垄断、行业垄断的野心有多大。
看看化工巨头巴斯夫的例子，其正在实践一个名为“1+3”项目，由一家企业带动其供应链的3家商业伙伴(供应商＋客户＋物流服务供应商)，基于供应链上企业之间长期的合作关系，使得上下游能够联合起来发展，巴斯夫在充当纽带与协调者的角色。
比起那种手握采购权，颐指气使的采购商来说，乍一看，巴斯夫的实践更像是一个公益帮扶项目。实际上，生态圈的繁荣能使价值链的溢出效应更加明显。微软曾提供过这样一组数据：微软每赚取一块钱，整个生态系统就赚16.45块。
国内的例子可以看看最近湖南卫视与淘宝的合作。一头是国内最大的网络零售商，一头是国内最知名的省级电视台，好像八杆子打不着，但这两家公司已经在寻思如何交换资源，实现价值最大化；前段时间，阿里巴巴[14.74 -2.51%]还开放了其B2B和淘宝所有的数据资源，让国内两家媒体来挖掘各种宏观经济数据，这样的例子层出不穷。
这些合作仅仅是普通的“跨界”合作？以这些企业拥有的资源与行业地位来看，它们成立的“跨界”公司，不妨可视为一种新商业模式底下的实验，例如让卫视披上网络购物的外套，让媒体从商业公司内部挖掘数据库。但你有没有想过，为什么这些不是自己单干，让自己企业的体型变得更庞大，而是在思考如何剥离一部分资源，要去与合作伙伴分享潜在的巨大效益？
以往的商业史告诉我们，企业一旦进入优势地位，就会变得傲慢起来，然而，再强大的竞争优势也会随着时间与环境而发生消减，而傲慢则遮挡了其发现新大陆[13.33 -3.96%]的视野。即便现在是弱肉强食中的主宰，但是强壮的森林之王也会老去。
宝洁或者巴斯夫的股东们应该庆幸，他们的CEO已经感觉到了“大公司病”，并试图引入变化，尝试从外部寻找资源，为公司注入新的活力。而那些坐拥垄断资源、目空一切的公司，它们应该思考的，关起门来的创新是否是可持续的？
雷富礼虽然已经离去，但是希望宝洁开放式创新的理念，不会就此淡出视野。在当下的企业生态圈中，弱肉强食的丛林法则或许需要作出若干修正，营造出某种和谐：老虎有老虎的地盘，鹿能吃到草，兔子也有属于自己的地方，这个森林才会生机勃勃。
