爱华网袁疆：三人王国的主教
“三个人，更多是认可。办公室政治，体现在面子，谁是谁的人，哪句话是谁说的——这个比较危险。” 文/本刊记者 严学锋 董事长向董事会提出自己拿年薪1元，竟然被否决了！结果，年薪为零！也买网第一大股东、董事长、33岁的袁疆并没有生气：他是在大笑中向《董事会》记者透露自己这个遭遇的。不拿薪酬会更明确他在董事会层面发挥作用，而且由于袁疆还在上一个创立的公司罗维互动做全职CEO，在也买网自然就成非执行董事长了。 2008年6月也买网由袁疆、刘君、孙献文创立，2010年3月、6月分别引入300万、1000万美元风险投资，成就中国最大的进口葡萄酒B2C销售平台。这背后是袁疆对自己的有趣定位：“如果将公司看成国家，刘君像一个国王，我只是主教，不管具体事情。” 无人绝对控股 组团创业，股权结构设置可谓头等大事。优视科技CEO俞永福曾感言：对创业而言，一个人容易一言堂，两个人创业时间会较长，三人合伙成功率更高，三人之间应该能力互补，从了解、理解、认同走向欣赏。 “股权安排上，我们没有一个人是绝对控股，我多一些，刘君少一些，孙献文再少一些。他们两人可以否决我。”袁疆笑言，“这是初期，后来引入VC，就不断稀释了。这种股权安排是我们有意识地做的，不希望某一个人独断专行。我们都是某一个领域有独到见解的人，在这样的情况下，不需要某一个人否定另外两个人。事情一般两人看好即可，当然有时候需要三个人都通过。”这种治理理念与袁疆曾经历的罗维互动创业有关，正是因为经历了彼次创业(引入三轮风投后出售)，在创立也买网之时，就想做一个好的治理安排。 在罗维互动时，袁疆、刘君、孙献文分别为CEO、CFO、CTO，正是有了这种成功的合作和互相认可，也买网股权结构的均衡设置显得顺理成章。在引入风投之前公司即设立了董事会，便有了袁疆年薪1元提议被否的发生。 值得一提的是，在引入两轮风投后，也买网创业团队仍然保持着控股权。袁疆对风投的偏好是找比较纯粹的财务投资人。 和而不同 职位分配也是个关键问题。携程网当时的做法是根据四人的特长而非股权，也买网的理念同样如此：袁疆任董事长，刘君为CEO，孙献文做CTO。“袁疆管战略方面，包括做酒、茶，他的眼光比较独到，日常管理是我这边，我们的CTO在技术方面是个很天才的人：实际上我们三个人各取所长，大家也能认识到这点。而且我们不是临时凑起来的团队，毕竟合作4年多了，这样的结构，大家的工作风格、方式都很习惯。”刘君说，三人有任何想法，就随时提出来讨论，觉得合适的话再做更多的研究，等到时机成熟了再召集正式的会议。 在袁疆看来，团队合作时合作意识很重要：一方面是硬性的东西即制度，每个人都要崇拜、遵守制度，这是最基本的东西；另外软性的东西，就是让大家能够凝聚到一起的东西，共同价值观、企业文化，企业制度和文化结合很重要。袁疆和刘君的分工方面：袁疆的任务主要是软性的东西，刘君更多是制度、流程方面，使企业更标准、有效率。袁疆不会命令任何人做某件事情、做奖惩，更多的是通过企业文化来引导大家向共同的方向走，当然他会从战略角度去思考公司的发展，如拓展产品线，创新营销模式等。 一般而言，创业初期，最核心的职位是CEO而非董事长，而最核心的创业者袁疆放弃了CEO职位。“第一次创业时，你很难把CEO的位子交出去，你还没有过足瘾呢。”袁疆笑言，“第二次创业是优势互补的问题，当然，第二次创业，激情已经不足了，而刘君激情饱满。另外，罗维互动方面也有一些交接工作要做。我对自己的定位就是做董事长，通过董事会来对公司进行把控——不会存在我和刘君之间权力交错的问题。他就是一个真正的CEO。”他补充说，风投看好也买网的一个重要原因即是团队已是二次创业，团队优势非常明显，即便做电子商务之外的行业，成功的概率也非常大。“有些公司，董事长进办公室CEO会有危机感，我们没有这种事情。”刘君说。 基于合作意识和专业分工，引入风投的谈判工作，就主要由曾做过风投的刘君把关。刘君直言：“这是袁疆、孙献文对我有足够的信任，基本上我同意了，最后大家直接签字，在谈的过程中，我发现重要的事情也会主动找他们商量。” 当然，合作也需要磨合，袁疆特别提及了孙献文的一次“服从”。孙献文有段时间主管也买茶的团队建设，相当于兼事业部总经理，但随着公司的发展，这一结构不适合了，需要置入CEO的统一管理之下；而技术上的要求也越来越多，更需要CTO把精力专注到技术上去。孙献文因为负责了经营，比如活动的设计、广告投放等，觉得比较有意思——但还是服从了公司的架构调整，回归到CTO上面来。“虽然说个人兴趣有时候有调整，但最终还是要回到各自所长上面来。大家对这种安排都是比较理解的——我们团队是以整个公司的利益为重，而不是以某个人的兴趣为重。”袁疆表示。 比较直接、就事论事、强调开放性，这是三人合作的风格，而且合作得比较默契。谈及默契，袁疆笑言，他曾和刘君在不同地方看中同一款车，结果他先买了，刘君最终没买。在私底下，大家是朋友关系，三人时常家庭聚会。有家庭聚会，便引出了个“公”还是“私”的问题。在罗维互动时，有次袁疆、刘君的家庭聚会，各自的太太去逛街，给各自的老公买了一个包，当时她们就提议，费用是不是可以公司报销？刘君说不可以——实际上上班很长一段时间袁疆、刘君都背那两个包，就是说此包有很强的办公用品性质了。刘君笑言：高管在一起，经常会有这样的冲动，很难界定是个人还是公司原因，其实肯定跟公司有关系。目前，也买网三人团队形成的习惯是，比较直接、简单，即公私分明：自己出去就自己花钱，如果开董事会是另外一回事。 不见办公室政治 连创两家公司，袁疆对创业有自己的心得：创业需要一定的商业感觉(在中国的电子商务领域，袁疆较早、较成功地使用了数据库营销)，作为创始人，要注重团队建设，再就是对坚持和调整的把握，当然这些都不易，要慢慢领悟。 “作为董事长，我觉得我比较直、开放一些，包容性比较强。作为董事长，我尽可能‘往后面，在后台’。最好是能像VC，作为一个纯粹的投资者，当然这个不大现实。”袁疆说。当团队给他反馈问题，袁疆只是了解，不会做任何评价、不会给他们任何的指示——基层员工说了一些问题，但他还有上司，应该逐层去解决问题。于是，大家也慢慢习惯了：他们也知道了找袁疆这个董事长没有用，他们也就跟袁疆说一说情况而已。 基层员工随时可以找董事长聊天，这正是袁疆作为董事长在营造的一种开放、平等文化。创业团队三人的MSN都在通讯录上，上至管理人员下至仓库员工都可以和他们在MSN上交流。袁疆特别提及：“比如说CEO有自己独立的办公室，我没有办公室，我随机性的坐，这样就是一种开放性。” 有了开放性，自然没有了办公室政治。“三个人，更多是认可。办公室政治，体现在面子，谁是谁的人，哪句话是谁说的——这个比较危险。”袁疆笑言。
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