爱华网李洪国 在我看来，一个好企业，一个真正的企业，应该为理想而存在。只有坚持以核心价值观和愿景引领的企业，才能够坚持走可持续发展之路。在改革开放的前30年，中国企业积累了相当多的财富、市场和管理经验，未来30年，我们应该有机会去尝试成为一个“文化、组织、战略三维一体”的新型企业组织。 泰德自创立以来，不断累积和提升对企业发展规律的认知，逐步形成了“真、细、德、诚”的核心价值观，并以之为内核，发展成为包括泰德核心价值观、泰德三维管理、泰德责任体系和泰德诚场的泰德核心价值体系。我们日益坚信，企业文化是企业的核心竞争力。 在全球后金融危机时代，以核心价值观和愿景引领企业的可持续发展已渐渐成为企业的共识。但我认为，光有共识还不够，要想把企业责任真正落到实处，就必须旗帜鲜明地表明——企业管理就是责任管理，企业发展就是履行责任！在企业的发展过程中，我们坚持从核心价值观出发，不断创新发展“三维管理”理论，在实践中持续完善“三维管理”的企业管理模式，构建一个科学、合理、完善的企业责任管理体系是我们的目标。 一种文化：责任文化 在我看来，企业要想致力于做一个责任企业，就必须认识到，企业文化就是责任文化，企业存在的价值就是致力于为包括员工、客户、股东、社会在内的相关利益者不断创造价值。企业的责任理念和责任体系直接源于企业的核心价值观、使命和愿景，决定了企业未来的发展方向。 企业责任体系的建立，就是从相关利益者出发，以承担企业在社会、经济和环境方面的全面责任为己任发展企业。企业的文化管理、组织管理、战略管理将组成企业的总体管理。企业的责任理念和策略通过“三维一体”管理落地，并通过企业组织的发展和企业战略目标的实现为相关利益者创造价值。 一个组织：责任组织 企业组织是企业核心价值观、使命和愿景落地的承载。在实践中，企业需要将责任管理与组织管理有机融合，形成了“一个组织”的责任管理体系。 在泰德，向董事会负责的文化管理委员会是泰德责任管理的最高决策机构，董事长为企业责任管理的第一责任人；文化管理部承担企业责任管理的组织、协调职能，外部专业机构提供支撑；高层管理人员与子公司负责人及下属部门、机构负责责任行动的实施。结构清晰、权责明确的企业责任管理体系实现了责任管理与组织管理的一体化，企业责任的高效履行具备了强有力的组织保障。 一个战略：责任战略 在我看来，战略管理是企业发展的阶段性目标及策略管理，战略目标的实现也就是企业责任阶段性目标的实现。企业责任管理体系是企业文化管理体系的重要组成部分。 在过去一年中，我们通过平衡计分卡将责任管理与战略管理有机结合，形成了以年度为周期，由企业责任战略制订、关键议题分解、企业责任指标下达和企业责任管理评价反馈构成的企业责任闭环管理体系。 在企业责任战略制订环节，我们将年度企业责任管理目标及执行策略纳入企业年度战略；在战略目标分解环节，将企业责任关键议题纳入公司战略目标并分解到各部门；在企业责任指标下达环节，将企业责任绩效指标和行动方案纳入战略平衡计分卡的公司级指标和部门级指标中同步管理；在企业责任管理评价与反馈环节，以平衡记分卡战略执行评估工具为依据，每季度发布公司责任绩效评价报告。在责任管理与战略管理的协调上，文化管理部与战略管理部全程密切协同，从而实现责任管理与战略管理的真正“融合”。 不怕“幼稚” 我很认同一位朋友说过的话，他说，要想了解企业是怎么赚钱的，就看它的《财报》；而要想看这个企业是怎么做人的，就看它的《责任报告》。泰德煤网是2009年开始正式对外发布企业责任报告的，通过2009年的报告，我们初步搭建了以“员工发展”、“客户服务”、“公司治理”、“行业发展”和“公益环保”五个方面为基本架构的泰德企业责任管理体系，2010年我们增加了《泰德2009年度履责绩效表》和《泰德2010年度责任规划表》，对上一年度的企业履责绩效进行系统评估，并明确提出下一年度的企业责任规划。由此，和以往相比，泰德企业责任管理体系更趋系统和完整。同时，将泰德企业责任管理指标植入相对成熟的泰德战略管理工具——平衡积分卡以及面向企业各部门征集责任议题的实施路径都从某一侧面预示了泰德企业责任管理的预期高度和广度。更值得欣慰的是2010年报告的数据较为全面和准确，责任指标的量化能力相比2009年报告有了明显的改善和提升，这一方面说明我们的企业责任管理正在进步，同时表明泰德的企业责任管理绩效正在向我们预期的目标迈进。 另一方面，我们更应看到泰德乃至中国企业在企业责任管理方面的“稚嫩”和不足。首先，企业责任管理主动引领企业发展的动力和能力都不够，企业责任管理还处在因“后发”而形成的相对被动的地位和阶段，尤其还没有更好地与企业自身的管理系统相结合；第二，泰德以及中国企业的责任管理体系还需进一步完善和丰满，企业责任管理的组织能力还要进一步培育和提升，企业责任管理的循环回顾机制和流程还要进一步确立和明晰。 最后，我确信，无论中国企业责任管理处在一个什么样的起点上，只要我们不断学习、累积和持续改进，中国企业责任管理的能力和绩效将不断提升，在不远的将来，中国企业责任管理必将成为引领我们的企业成为为企业的相关利益者创造价值的领导力量！ 编后 警钟为何总长鸣？ 最近，英国BP公司的石油开采设施在墨西哥湾发生原油泄漏事故。这个消息很长时间占据着美国各大报纸的重要位置，而CNN等电视台也经常插播海底原油泄漏和墨西哥湾遭污染区域不断扩大的画面。尽管BP公司为堵塞泄漏不遗余力，CEO还在公司紧急推出的公众关系广告中现身说法，做痛心疾首状，强调作为一个负责任的跨国企业，BP会挺身而出，表示会拿出几十亿美元做赔偿。但是，美国人就是不买账，把BP骂得狗血喷头，BP在美国成了黑心贪婪坏企业的代名词。 无独有偶，在中国福建上杭县，紫金矿业[6.40 -0.93%]集团股份有限公司的紫金山铜矿湿法厂发生污水渗漏事故，9100立方米废水外渗引发福建汀江流域污染，造成沿江上杭、永定出现大量鱼类死亡和水质污染现象。据福建政府的初步统计，仅一个库区的死鱼和中毒鱼就达378万斤。紫金矿业近日表示，针对这起事故暴露出来的施工管理、生产管理和环保安全管理问题，将对全矿环保系统进行重新规划；对事故造成的损失将根据事故调查结论承担赔偿责任。尽管此次渗漏事故尚未影响到上杭县的生活用水问题，但下游水库已出现大面积的死鱼和鱼中毒浮起现象，对当地经济造成了很大的损失。 几乎所有的管理者都想做好企业，不想做坏企业，但人们看到的现实却是，尽管不少企业把社会责任挂在嘴边，实际上这种停留在口号上的“责任”，不过是借以提升企业形象、攫取更高利润的幌子。于是，可人们经不住还要问：为什么企业的知、行、言就不能合一呢？为什么在企业责任这个问题上，警钟总在长鸣呢？ 有人说这是个意识问题，也对，当你把企业利润视为第一目标的时候，不计后果地攫取利润也就成为了一种必然！近两年来，企业社会责任成为国内企业界热议的一个话题，一个值得欣喜的现象是中国企业中发布企业社会责任报告(或称企业公民报告)的越来越多了，但与此同时，中国企业对所谓的“企业社会责任”的认识似乎也渐走入了一个误区，即认为企业在其日常的经营管理之外，投入一定的人力、物力、财力开展扶贫济危、捐赠助学等慈善公益活动就是履行企业的社会责任，而这种责任的履行与企业自身的管理没有关系。当此之时，我们发现，国内还有人看到，企业责任不仅仅是一个意识问题，更是个管理问题。 前不久，在大连的一家民营企业——泰德煤网股份有限公司发布了他们第二年的企业责任报告，用该公司董事长李洪国的话说：“如果说《2009年度泰德企业责任报告》基本回顾和总结了泰德企业前十年的创业历程并为泰德企业责任管理‘奠基’的话，那么《2010年度泰德企业责任报告》就是泰德企业第一份真正以一个完整年度为管理周期的企业责任报告，是泰德学习和探索企业责任管理的第一步。”
在当前的形势下，把企业责任与企业的管理体系相融合，应该是中国企业的一次了不起的实践！
