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文/ 陈晓萍 看见近年的国人渐渐迷失在追求金钱的狂热中， 我一直都在担心自己旧日的朋友们，那些对物质淡薄而对精神具有强烈追求的朋友们，他们究竟要抵抗如何强大的压力才能在拜金主义盛行的年代坦然生活呢？ 去年回国的时候，我终于见到了自己曾经的密友J。我们在杭州读研究生时同住一个寝室，一起上课，一起去食堂吃饭，一起骑车去西湖边散步、聊天，一起看电影，参加研究生会的活动，一起打球、弹吉它、唱歌，志趣相投，彼此倾心。我们都对物质生活看淡，但对生活的意义和人生的价值却有孜孜不倦的探讨。许多时候我们不需要用语言就能读懂彼此的感觉，那种心灵默契相通所带来的愉悦曾经使我们的生活充满阳光和笑声。后来我们毕业，我去了美国，J留在了中国，一别就是22年！虽然我们一直通信联系，但是因为各自都有了家庭和忙碌的生活，始终未能见面。J聪慧美丽、工作敬业、为人坦诚，因此事业一直蒸蒸日上。这次见面虽也匆匆，但我们的那份默契依然。她告诉我一个她尚未告诉任何人的秘密，那就是：她已经成了一个佛教徒。 佛教徒？在我们青春年少的时候，曾经认为那是“愚昧落后没有文化”的群体的专利。每年清明前后，看见成群结队身穿蓝印花布衣服的烧香老头老太来到杭州灵隐寺的时候，我们那时是如何觉得他们的可笑！可是如今，我这个有着研究生学历、在某个机构担任重要职位的美丽女友竟然变成了佛教徒，这是让我何等惊讶的变化！我让她给我细诉这个变化的由来，我的猜测得到了证实，在这个浮躁的世界，她需要寻找一块灵魂的净土，需要有精神可以寄托的地方，而这一块净土似乎在佛教里存在，于是她依了。 这让我想到自己在国内的另一个“奇遇”。那次是一位好朋友请喝茶，去了一间外表看起来并不起眼的茶室。可是一进去就迎面看到一尊大佛，室内还有具有装饰性的小桥流水。走楼梯上楼，发现楼梯边也有不少的佛像，而且整个墙壁和屋顶都装潢精致，上面画满了各种图案，大多与佛教有关，差点让我觉得来到了一座祠庙而不是茶室！朋友看来对茶室很熟悉，她要了一个包间，我们一行坐下喝茶、嗑瓜子、吃蜜饯，边吃边聊。包间里也是每一面墙都被装饰了。其中有一位朋友谈到我们都熟知但那天没有出席的另一位朋友，说她最近上山了。我不明白“上山”是什么意思，他们解释说就是“修行”。我更不明白，因为该朋友曾经在美国留学，如今是中国某著名大学的教授，怎么会做与“修行”有关的事？仔细听了她的故事，才知道她回国工作后一直非常困惑，不知道究竟是这个社会还是自己出了问题。最近巧遇高人，交谈之后有醍醐灌顶之感，终于决定辞去教职，上山思考修行，重新探究人生的意义，大彻大悟后再回“凡间”。 没有信仰和精神的生活让我旧日的朋友们难以忍受，我觉得其实也会让社会上的大部分人感到郁闷和痛苦。因为人区别于动物的最重要之处就是其精神性，就是他们对生活意义的追求。虽然物质的东西在一定程度上也能代表意义，但是深层的意义一定来自灵魂的充实和精神的满足。当生命只为金钱物质而存在的时候，人的精神领域就会出现巨大的黑洞。追求崇高是人与生俱来的愿望，如果有一种信念或宗教让人感到活得崇高活得有意义，人们就愿意变成它的信徒。这是任何拜金主义思潮都拿信仰无可奈何的地方。 出于好奇，我们在喝完茶之后，提议朋友带我们参观一下整座茶楼，结果发现了一个更加巨大的秘密：这座茶楼里不仅有不下十几座巨大的佛像，而且在顶层还有一间非常大的朝拜祠堂，里面全部地毯铺就，并且挂着西藏活佛的半身画像。靠墙的一边还有一排色彩鲜艳的藏教经筒，用手轻轻一拨，就会旋转起来。这个景象让我目瞪口呆，再看到好朋友面对佛像行大礼跪拜，我心里方才明白过来，原来我的这位身在企业界拼打多年的朋友也已经皈依佛门。 更有戏剧色彩的是，在我们步出茶楼之时，竟然巧遇那位让我朋友开窍而决定上山修行的高人，他正兴致勃勃地对另一位信徒侃侃而谈。当我们表露出对朋友在山上久留表示担忧的时候，他面色严肃地说，“也许她正在担心的是你们。”我们面面相觑，对高人的回答不置可否。 心中有理想信念有道德底线的人，也许不一定需要宗教去维护灵魂的纯净或抵御世俗的肮脏。但是，在一个追求动物欲望最大化的非理想社会中，个体的力量犹如孤舟，加入佛教，与一群提倡修身养性、与人为善、素食绿色的人们在一起，便有得到庇护而产生的安全感。再加上些许秘密的意味，佛教的吸引力日益增加。 有信仰的人心中有大善，底气更足，内心更宁静更坚强。在今天的中国社会，如果仔细问一问，说不定会发现自己身边原来已经有了那么多的佛教徒。喜哉悲哉？ 2010年7月于美国西雅图 末位淘汰制的弊端 文/ 陈晓萍 末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一 种方法，比较学术的名称是“强制分类法”，并在此基础上将被分在末端百分之五至百分之十的员工解聘的制度。该制度因美国通用电气公司(GE)的多年使用而闻名，并被许多中国公司所仿效，变成“热门”的管理方式之一。去年夏天回国甚至听说有的大学也开始用此制度来淘汰教授，令我思考该制度可能带来的负面效果，以及其可能产生良好效果的边界条件。 其实，任何一种制度的使用都有它特定的目的，而该目的又与公司意欲提倡的文化和氛围紧密相连。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显著差别而深感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想终于在他担任GE的CEO之后实现。而GE的成功使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为实现了末位淘汰制就可能导致任何企业的成功。 姑且不论导致企业成功的因素可能林林总总，其实就末位淘汰制本身而言，它并不是一种积极的员工激励制度。为什么呢？ 首先，末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩效，造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强调同事之间的竞争(恶性或良性视企业文化而定)。这样可能出现的几种现象 ： (1) 过分关注同事的绩效，而不是专心在不断提高自己的绩效上下工夫。 (2) 为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己。 (3) 个人绩效的好坏变成一个移动的靶子(moving target)，难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性(uncertainty)和不安全感。 (4) 如果公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在提高业绩上。与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效； (5) 如果公司采用的是直接主管评价的方法，那就有可能出现讨好直接主管的局面，从而产生办公室政治，于团队合作气氛的建立不利。 (6) 为了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知识和资讯，怕别人掌握之后使自己失去价值。员工之间知识和信息的保密对实现企业的“学习型组织”目标有百害而无一利。 其次，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失，不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10%和后10%员工的绩效几乎无显著差异，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才；而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆(collective memory)：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关，等等，大家都心中有数，不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用之巨大(据调查，美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元，若是技术专业人员，费用则在万元以上)，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。 第三，采用末位淘汰制有可能使员工产生不公平感。因为绩效考核注重的常常是结果而不是过程，所以，那些被幸运分配到容易产生结果的项目或团队里工作的员工就能够避免被淘汰之厄运，而那些被分配到不容易产生结果的项目中，或者合作气氛不良的团队中工作的个体就可能面临被淘汰的威胁。在以团队为基本组织架构的企业中，个人的绩效往往受到他人工作进度的牵制，由于团队的不争而导致个体成员的淘汰，势必会有不公平感的产生。而对评价制度的不公平感则可能导致员工一系列的负面情绪、态度和行为，从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒，甚至悲哀；从不情愿做与自己绩效没有直接关系的“闲事”(比如组织公民行为)，到不愿帮助同事达成目标甚至故意在同事的目标达成的过程中设置障碍。 最后，末位淘汰制的长期使用有可能使企业失去10%最优秀的员工。使用强制分类法的一个基本假设是使员工不断地向上努力从而使企业一年比一年优秀。但是，不可避免的是，在这种强烈竞争氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡，从而产生辞职的念头。此外，目睹绩效考核末端10%的团队成员遭到淘汰，而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”和“黏胶”，那么，他们走了之后，整个团队的气氛不良，绩效优秀的员工也可能感受到无趣和不适，而产生走人的想法。过分强调绩效的企业有可能难以使员工产生心理上的联接和认同，一旦有合适的机会，他们就可能一走了之。 然而，不可否认的是，末位淘汰制自有其有效的适用范围。首先，它能保证企业不断有新鲜血液输入，避免企业的僵化思维。其次，对于惰性十足、从未用绩效考核淘汰过员工的企业，这将是一副警醒剂，让所有员工的绩效之弦都崩起来，一开始会有显著的效果。此外，对于容易考核绩效的工作，只需单干不需与他人协调合作的岗位(如流水线工人)，末位淘汰制的有效会一目了然；而对于相对复杂、无硬性绩效指标、又需要与许多人沟通协调合作的工作(如行政管理人员，市场人员、甚至销售人员)，用简单的末位淘汰制就可能产生很复杂的效应。而在高等学校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果则可能不堪设想！ 希望此文能给正要采用和已经采用末位淘汰制的人们敲一个警钟，然后问一个问题：末位淘汰制究竟将给我们的团队和企业带来什么？ 编者按：基于本期案例及互动话题，特转此文（原载于本刊2006年3月）以供讨论参考。
