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我们必须看到的是，宏已经超越了企业国际化的阶段，实施了全球整合运营。在这种全球运营的能力背后，是宏全球运营的商业模式、国际化管理团队、简单决策机制、伙伴共享的企业文化、全球化的思维，以及适应产业发展的速度和效率。 当然，宏也面临一系列的挑战，这些挑战包括提升利润率、占领亚洲尤其是中国大陆市场，以及决胜移动互联网终端设备。宏新收购的eMachine、Gateway和Packard Bell在过去三年里虽然销售量得到飞速成长，但为集团贡献的总利润非常小。因此，尽管销量大增，但宏的利润只有惠普和戴尔的一半，对此宏方面表示要大幅提升利润。 其次，中国大陆将成为全球最大的PC市场，但宏在大陆市场的占有率不足10%，排名第五，且一直给消费者以廉价笔记本的印象。为此，宏在2010年与大陆生产商方正结盟，以提升大陆市场的占有率。 未来，PC制造逐渐成为低端产业，戴尔和惠普等企业逐渐转向服务器和IT方案提供商，移动互联网终端（智能手机等）将成为新的IT制造新贵，市场规模预计达到2 000亿美元。宏为此收购了台湾倚天手机，准备进军智能手机领域。能否在这些新领域取得成功，将决定宏的未来。 杨国安 中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授，副教务长，CEO学习联盟创办人、组织能力建设学习联盟会长、人力资源与组织管理研究中心主任 朴抱一 本刊高级记者 瞿洁 中欧国际工商学院人力资源与组织管理研究中心研究助理 背景：泛宏系分家 宏集团由施振荣先生1976年在台湾创建。1990年和1998年，宏集团先后进行了2次企业再造，到1999年，整个集团电脑销售量居全球第七，营业额100亿美元。 2000年，随着以戴尔为标志的直销模式崛起，以及全球互联网泡沫破灭的影响，宏集团出现了利润连续下滑，企业内部各个次集团之间的矛盾也凸显出来。 同年，宏集团董事长施振荣基于“简化、专注、前瞻”的战略思想，对整个宏系进行了大规模的改造。宏将半导体业务卖给台积电，将宏网集团作为非核心业务剥离。随后，宏对三大核心业务（品牌）进行了分拆，成为三个独立运营的公司。 2001年前后，宏电脑公司与宏科技公司合并为宏电脑。同年，原来独立运营的明基电脑启用新的品牌BenQ，实现了和Acer品牌的分离。随后，施振荣把宏电脑的品牌和贴牌业务分家，宏聚焦品牌运营，纬创专注贴牌业务，明基电脑（2002年改名明基电通）分离成独立品牌。 分家之后的宏系被称为ABW家族(宏Acer，明基BenQ，纬创Wistron)，三家企业独立运作，宏创始人施振荣先生称之为“兄弟爬山，各自努力”。 脱胎换骨的宏 用全世界的人才，用全世界的科技零组件，然后做全世界的生意。 文·杨国安 新经销模式的成功 杨国安: 2001年，宏碁品牌业务与明基、纬创代工业务分家，当时品牌业务是亏损的。到2009年，宏碁市场占有率成为全球第二，每股获利4.3元新台币。能否简单介绍一下宏碁的策略和商业模式有什么特别的地方？ 王振堂: 新宏采取的是新经销模式。当时的时空背景是戴尔的直销模式非常成功。那个时候我们非常弱，所以就想应该先专注在一个有机会突围、能够存活的策略和空间。我们认为，就算戴尔再强，也不能把所有的市场全部吃掉。我们跟很多渠道商都有接触，大家都认为戴尔强势直销模式没有美好的未来。我们精算过，如果大家紧密合作，中间该有可以合理分配的利润。我们把物流做到了最精简，让产品不经仓储一步到位，加上资讯流和现金流是透明的，能够彼此信任，这就是新经销模式产生的背景。当上世纪90年代末期互联网兴起的时候，利用互联网把全世界连接起来的运作成本很高。当时戴尔之所以很强，是因为它能把互联网技术发挥到最极致，是端到端的运作，整个网络架构是自己投资，所以很快就运作起来。但是我们很弱，我就在想，如果互联网技术很便宜，那我们就把它利用起来，做一个新商业模式。
后来，互联网泡沫破裂，网络应用成本变得比较低。我们把网络平台做出来，然后跟渠道商在内的合作伙伴对接，在各个不同的国家、各个不同的语言之间，每个伙伴都有自己的一片天。这种合作使彼此都能依靠专业性分享价值链不同阶段的利润，他们认为宏对他们是没有威胁的。我们设计了一个新经销模式，就是要联合大家对抗戴尔，整个供应链的利润大家分一点，合起来与戴尔拼。原本的想法是先存活下来，没有想到这个模式在笔记本电脑市场净竟把直销模式逼到了墙脚。历史忽然就这样反转过来了，这是我们始料未及的。 后来的发展也是很有趣的，戴尔在美国直销笔记本电脑，要比通过渠道卖的每一台贵100美元。 杨国安: 为什么戴尔的直销模式卖得比您的经销模式还贵？ 王振堂: 第一，因为在美国直销的快递费是30～50美元，而渠道销售是消费者自己取货的。第二，大型渠道商为了吸引客户，愿意给买家提供补助，有时候会有10～15美元的让利。第三,英特尔、微软等公司都在美国卖场里发补助，你给我弄一个看板我给你5美元，贴一个品牌标志给你3美元????到最后差价就变成每台笔记本100美元了，消费者都不愿意走直销渠道了。 直销模式另一威力是可以让最终用户定义笔记本电脑的配置。可是我们通过调研，把所有可能的配置方式找出来，专注其中10个或8个最受最终用户欢迎的配置，已经能覆盖80%的市场，抵消了用户自定义配置的优势。戴尔直到最近才开始放弃笔记本的客户自定义配置。 另外，我们的产品直接从代工厂家运送到渠道经销商，整个过程中宏都是无参与（no touch）。相反，戴尔在马来西亚、得州组装，它的成本反而变贵，速度变慢。现在逼得戴尔要回来做渠道分销。 杨国安: 比起惠普、戴尔，宏碁的竞争优势是什么？ 翁建仁: 我们的核心竞争力就是速度和效率。效率指的是成本，特别是运营成本的管理。我们的运营成本是6.3%，惠普大概是在11%,戴尔是在10%左右。所谓速度，是推出新产品的时间，目前我们也是最快的。按产品的复杂度不同，大约6～8个月，比他们快1～3月。 杨国安: 为什么宏碁能够比对手更快更有效率呢？ 翁建仁: 速度不仅是设计一个产品，它包含三个方面：决策速度、设计速度、运送与出货速度。最重要是决策速度，设计速度次要，最后就是执行的问题。 例如去年我们决定做3D的笔记本，还配以杜比（Doby）环绕音响。竞争对手们在决定做不做的过程花了很长时间，而我们的3D笔记本是去年7～8月份推出来，9月份上市，其他厂商今年年中才推出同类产品。 提升效率的重点不是靠大家节衣缩食，而是靠判断。第一，我们会把资源放在什么地方。我们的思路是揪住两头大的。两头大，比如说这两年我们投资最大的就是研发和服务，中间都是小的，不管是后台的财务、行政这些东西尽量外包，销售人数减少，销售人员转做客户经理，几个客户经理共用一个支持团队。第二，我们会把资源整合和简化。比如说，前端的售后服务和维修配件管理都采取区域共享的方式，工作任务也都是按地域来划分的，所以每个国家的分公司不会配很多的配件和员工，只有很简单的会计和公司财务工作。 全球化需要正向循环
杨国安: 除了新经销模式外，宏碁的战略还有什么特别之处？ 王振堂: 第二个重要战略就是我们的全球化。我用一句话总结就是：“用全世界的人才，用全世界的科技零组件，然后做全世界的生意。”我并没有说零组件一定要哪个国家的，人才一定要哪个国家的，代工厂家一定要哪个国家的，物流伙伴一定要哪个国家的，我根本没有这个概念。所以，我要打破以台湾为中心（Taiwan-centric）这个框框。
