爱华网2009年国庆60周年阅兵典礼上。李宁站在代表中国体育成就的花车里，他把花束摆在胸前，不像旁边的运动员们那样尽情挥舞。李宁穿的是中国代表团领奖服，胸前印着安踏公司的Logo。这是继2004年奥运会赞助输给阿迪达斯之后，2008—2012年中国代表团服装再次被安踏抢去。
忧伤的李宁再也无法逃避了。他必须寻找未来自己销售赢利的突破口。 “李宁公司未来几年就是要打造更为鲜明的个性，只有定位准确，才能成长。”张志勇对《商务周刊》表示，未来体育用品将逐步向店中店的模式转变，李宁必须在同一店铺内、在竞品的直接竞争中使自己脱颖而出，这就需要提升自我品牌价值，需要在文化和情感上取得消费者的认可，与消费者实现精神理念上的共鸣。 更专业，还是更时尚？ 事实上，对于这种改变的必要性和紧迫性，早在2007年5月，张志勇就意识到了。1个月之后方世伟加盟李宁，担任李宁公司CMO。 3个月试用期后，方世伟成了李宁公司品牌重塑“五人小组”的一员。其余4人分别是李宁、张志勇、CPO（首席产品官）徐懋淳、李宁（美国）公司总经理李嘉明。 5人的分工很清楚。李宁负责阐释他对于运动内涵的理解，张志勇总管战略，徐懋淳从产品设计角度提出建议，李嘉明从国际潮流给出意见，方世伟直接负责重塑项目。 张志勇认为，在产品和品牌创新过程中，必须先要有正确的品牌定位，没有这个定位就做不了后面的事情。于是，李宁公司首先找到品牌的DNA——灵敏、平衡、柔韧和精准。 “相比于西方的力量、速度和爆发力，东方文化熏陶下运动员的敏捷度、平衡感、坚忍不拔以及精准性的领先有目共睹。”方世伟表示，具体到产品和生意的层面，这四种特质又可以转化为柔软、舒适、耐用、非对称等各种设计语言，提升李宁的产品功能，并进而对应传承、激发一切潜能、走向未来和东方体验四个品牌特性来塑造李宁的品牌形象。 2008年10月，在完成李宁品牌的清晰定位之后，方世伟明白，李宁的Logo和Slogan(口号)也必须相应改变。 按照他过往的经验，新标识更换的失败率高达50%。有的是老板犹豫不决，有的是老板虽然决策了，但新标识无法注册。考虑再三，方世伟最终将拍板权交给李宁和张志勇两人而非五人小组集体决策。 在新标志的第一次提案上，张志勇对方案投了赞成票，但李宁以腰疼病复发为理由，给出了“我能不能不选”的答复。 据方世伟透露，这是由于最初的设计是“相当颠覆的”，跟原Logo完全不同。被否决后，李宁表达了自己的看法：不要动物形象；不要封闭式的图案；最重要的是，体现“人”的概念，体现运动员精神。 多次沟通后，李宁终于对最终的新Logo点了头。 Logo变了，Slogan自然不可能不变。方世伟表示，新口号一方面要承接原有，还要更具鼓动性，考虑到变化的时代、变化的市场、变化的李宁和内部认知，最终敲定了“Make The Change”。 不过对李宁来说，更重要的变化是对品牌内涵的重新定义。自2003年以来李宁公司内部就一直存在一种争论：是更专业，还是更时尚？ “我希望李宁公司根植于体育的本质，我不反对体育的时尚，但纯粹追求时尚的公司太多了，李宁公司不该是这样的公司。”在李宁看来，没有一个消费者是因为喜欢这个品牌而喜欢这项运动，都是因为这个品牌跟这项运动连在一起而喜欢这个品牌。 这也意味着李宁与KAPPA存在根本的区别，后者更多是汲取体育的元素作为时尚设计的灵感，这也是当初李宁放弃KAPPA重要的原因。中国动向曾经是李宁重新分拆公司时成立的，当时主要负责KAPPA这个品牌。2005年，李宁公司卖掉了中国动向剩下的股份，彻底放弃KAPPA。 “中国运动产品里面，40%的部分都走休闲产品路线，但我们已经看到，体育产品中的休闲产品线份额正在降低。ZARA等休闲品牌一定会把你从他那里拿走的东西抢回去，所以还是要回到体育的本质，更加专业。”张志勇对《商务周刊》说。 去李宁化？ 在央视《对话》节目中有这样一个场景，主持人陈伟鸿慢慢擦拭一个写上很多“李宁”字样的题板，李宁渐渐被擦去，CEO张志勇的名字渐渐地在题板上清晰起来。当画面的镜头扫到李宁时，他的表情显得有些沉重。 众所周知，早在10年前，李宁就退出了公司的日常管理。在人们的想象中，李宁似乎已经在香港过着半退休的生活，不再为公司的事操心。与李宁的低调和不善言谈截然相反，如今正在管理李宁公司的张志勇十分能言善辩。 于是分析人士认为，李宁公司正在“去李宁化”，烙下越来越深的张志勇印记。但事实上，李宁仍是李宁公司的灵魂人物，他的决断和影响力仍左右着这家公司的命运。 在李宁公司里，大家称呼李宁为“领导”。与其他公司“领导”这个词称呼不同的是，在李宁公司，这是个专属词汇，只用于李宁。 今年6月18日，香港科技大学授予李宁“荣誉院士”的称号，李宁公司的政府公关与对外事务总监张小岩去李宁家里接他，李宁刚好下楼去吃早餐，边吃早餐边自言自语：“换了标志和口号之后，我们还应做些什么实实在在的事情来支撑它呢？” 6月23日，正式换标的前一周，公司品牌负责人向李宁报告6月30日新品牌的最终呈现过程，当听到品牌的内涵是“振奋人心的运动家精神”时，李宁立即提出修改，把运动家改为运动员。 张小岩向《商务周刊》介绍，在整个品牌重塑的过程中，李宁个人对重塑的严谨性是非常看重的，每一个字都仔细地推敲过。 “李宁对我们最大的贡献就是愿景领导，他跟我在一起的时候，不谈过去跟现在，谈的永远是将来。”张志勇说。 李宁喜欢用婚姻做比喻来说明他作为董事长的作用：“结不结婚不是我决定，而是我参与拍板决定；而后具体跟谁结婚，怎么结婚，那就是志勇他们的事情了。” 在李宁看来，他只是在扮演好一个董事长的角色而已。他不希望一家公司系于一位强势创始人的沉浮之上，但同时又希望李宁公司能实现自己的商业梦想：打造一个充满运动员精神的品牌，一个来自中国的全球性品牌。可以说，理想中的企业离李宁是越来越近了，而李宁本人似乎离企业越来越远。 现在张志勇和李宁见面并不多，大概两个月见一次面，平常会通通邮件、短信。 “我不喜欢坐办公室。”李宁说这是他的个人风格，但公司重大的决策、战略他都会参与。比如说管理团队有一个重大的方向，会做专门的前期研究，外部怎么样、内部怎么样，最后上升到董事会批准通过，这个过程李宁会和张志勇就很多问题进行沟通，但不是坐在办公室里，可能会是在网上，也可能是在小餐厅，“我们只会根据时间走，根据目标走”。 “最初，李宁的梦可能源于我个人的一个梦，但是今天这个梦已经转化成一个公司的梦、一个品牌的梦。”李宁强调，如果说有希望脱离的东西，那就是李宁品牌的个性和他个人个性的脱钩，“从这个意义上讲，应该说‘去李宁化’我一直在做”。 除此之外，李宁希望将体育精神深深注入到这家公司。李宁公司总部办公大楼设计之初便融入了诸多体育功能。按照李宁的要求，公司内建立了许多专业级别的运动场地，篮球场、羽毛球场、游泳池、沙滩排球场等。在这些体育设施的背后，李宁公司目前已经建成了10多个体育俱乐部，上至CEO，下至新入职的员工，活跃在各俱乐部里的员工超过500人，堪称国内公司中最大的运动俱乐部。每个俱乐部的组织都非常规范，设置主席、名誉主席、名誉副主席、执行副主席，还有竞训、组织、宣传等职位分工。俱乐部运作费用由公司承担，据了解李宁公司每年在俱乐部投入接近百万元。 “我们对于体育的专注和挚爱，是因为他才有的。因为关注这些，才能去理解体育，才能形成对体育的洞察。”张志勇说。 嬗变 尽管李宁公司表示，原有标识和“一切皆有可能”的口号将一直保留，并作为一条生产线继续沿用，但李宁的新Logo一亮相还是遭到猛烈批评，“李宁换标很失败”、“换标只是换了外衣”、“像个二流品牌的标识”，“没有超越前面的Logo，是一种倒退”这样的说法见诸报端和博客。 事实上，“新李宁”并非只是停留在启用新Logo、更新广告语、升级新店面，李宁公司内部已经在组织结构、企业文化等诸多方面悄然发生变化。 “我不会太在意换标，因为真正的价值和风险是在于整个后面的系统。”李宁说。 在组织结构上，之前李宁公司内部是功能性的、平面的组织结构；再造过程中，从纵向管理上，它按照运动品类来划分管理业务，比如羽毛球、跑步、篮球等，横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应等。如此一来，重塑后的李宁公司变成了一个矩阵式的组织架构。这个工作在2009年年底基本完成。 不过，矩阵结构意味着一个人需要向多人汇报，很容易导致一件事情最终没有专门的人负责或者没人能够负责。“我们会用文化来补这个缺陷。李宁在新的企业文化中增加了一个概念，叫‘我们文化’，即系统利益第一、部门利益第二、个人利益第三，做什么判断，都要按照这个标准。”张志勇强调，李宁的企业文化也在随着品牌的重塑而改变。 和张小岩一拨来李宁的有外国公司背景的职业经理人有6个，现在只剩下2人。当时离开的4个人很大原因就是因为和李宁公司的文化很难融合。不过现在，李宁的管理层将近1/3是外籍人士。“因为文化变得融合了。”张小岩很庆幸自己坚持留了下来。 在至关重要的销售环节，李宁公司进一步优化了不同销售区域供应链体系和销售模式。今年春节之后，李宁公司宣布了销售组织的变革：销售组织由总部控制变成现在三个大区——北区、东区和南区独立负责其区域内的营销、分销。张小岩解释说：“这给各区域更多的决策权，它们可以根据当地消费者的习惯、气候、偏好等去开发不同的产品。” 在这次变革中，李宁还首设了“战略性市场部”，这个部门的人员由CEO本人亲自挑选，向其直接汇报工作。他们的职责是按照运动项目来规划各品类中长期的业务发展，以及各品类的产品开发、市场传播、销售计划等等。“这些人都是高素质的人才，因为既要有品牌的概念，又要生意的经验。”据张志勇介绍，这个部门的组建历时18个月，现在为止人员已经到位。 另外，李宁对产品线也进行了整合，建立了一条单独的顶级装备产品线，改变以往专业线专供运动员而在零售渠道根本买不到的局面。
