爱华网伊梅尔特正在给GE重新定位，并重思他对这家公司的控制方式
□ 记者 龚伟同 直到第二季度财报出来，伊梅尔特算是长舒了一口气。GE利润增长了16%，在危机中遭到重创的金融业务也恢复了赢利。在这场至今仍未走出波谷的危机中，GE虽非死里逃生，却也既惊且险。执掌GE10年时间里，伊梅尔特已身历二劫（前一次是9·11），感慨自然难免。今年年初，他在致股东的信中用了“炼狱十年”一句——这应是他最真实的心境写照。 痛苦的回归与“星球大战”
成果有时会转化为后果，尤其当你沿着别人画好的路径行进时更是如此。金融业务是韦尔奇传给伊梅尔特的镇宅之宝，伊梅尔特曾希望把它发扬光大，于是，GE杀进了次贷业务和证券业务。10年来金融业务创造了GE一半以上的利润，危机前，该业务占GE营业收入的比例高达60%。然而，唾手可得的午餐终究是要付出代价的。为了撑住随时可能倒下的金融业务，GE去年不得不减少分红，这是它自1930年代美国经济大萧条以来的首次。 伊梅尔特不得不重新审视这个“宝贝”的价值，它带给GE的不仅有幸福，也有担惊受怕的折磨。伊梅尔特说：“金融服务已经变得太大，这也给我们造成了巨大的波动。”他表示GE要重新将重心移到制造业务上来。“GE必须首先是一家工业公司。”伊梅尔特给这家百年老企这样一个新的定位。 这是一个巨大的转变。1990时代，韦尔奇将GE从一家纯粹的制造公司打造成了世界最大的联合大企业之一，现在伊梅尔特却要率领GE重返制造业原点。危机后，GE决定将GE金融在公司业务中的比重降至40%以下。证券业务已经被卖掉。今年7月15日，GE又宣布将出售其在中美洲银行和消费信用卡服务公司BAC-Credomatic75%的股份。金融业务规模被进一步压缩。 10年来，伊梅尔特已经变卖了不少“家当”，包括塑料业务和保险业务。2009年12月，GE将其在NBC环球公司51%的股份卖给了康卡斯特公司，而NBC是韦尔奇任内诸多收购中最具有标志性的一笔。别了，韦尔奇！十年炼狱，伊梅尔特的心性已有了足够的定力。 在韦尔奇时代，GE主要靠财技来实现精确而平稳的赢利增长。伊梅尔特似乎在寻找另一条异曲同工之道。在他看来，需要多年投资发展才能成熟的长周期业务最适合担纲该角色。这主要包括能源、医疗卫生、交通运输设备等技术基础设施业务。伊梅尔特说：“我们认为，全球基础设施市场增长非常强劲，而且机会很多，这是我们最优先发展的目标。”2008年GE进行业务结构调整，将6个业务部门整合成4个，并设立了专门的技术基础设施业务部门。 这给人的第一感觉是GE不想赚快钱。当然，伊梅尔特并不傻。发展长周期业务是他秘不外宣的“星球大战”计划。在一个创新门槛往往会被轻易踏破的世界里，必须有足够的威慑力才能把对手拒之门外。GE有实力在耗资巨大的“长期军备竞赛”中拖垮对手。2003年，GE推出了低排放量的Evolution 系列机车，该公司还准备推出波音787飞机所用的GEnx发动机。这两种产品的开发时间长达10年左右。GE副董事长约翰·赖斯说：“我们的大多数工业业务都需要酝酿多年、投资多年，所以必须真正着眼长远才行。” 伊梅尔特设想的原点并非传统制造业，而是顺应潮流发展的“绿色”制造。2005年，GE开始实施“绿色创想”计划。3年后，GE推出了80余种相关产品，涉及再生能源、铁路运输和水处理技术等。2009年，“绿色创想”业务所创造的收入达到了180亿美元。在风电设备生产方面，它已是全球第一。
GE仍在加大对工业业务的研发投入。2012年前，它将投资200亿美元于技术开发。2009年10月，GE投资1亿美元设立再生能源和喷气发动机技术研发中心。今年5月该公司宣布，与一个非赢利能源开发组织合作修建全球首座淡水风电场。GE在医疗领域的投入更大，这也是GE技术基础设施业务部门增长最快的业务。去年5月它宣布未来6年将投资30亿美元开发出至少100种医疗卫生创新产品。
不过，重心的转移非旦夕之功。2009年，GE技术基础设施业务约占该公司营业收入的27%，仅次于GE金融公司。与GE的期望相比，这一比例显然偏低。另外，发展长周期业务也带来了其他一些问题，比如会不会出现刻舟求剑的问题？再比如，与其他业务相比，长周期业务受政策影响更明显，而对政府的依赖又会产生政治风险。 回归总伴随着痛苦。正如伊梅尔特所说，GE正在自我破坏。当然，主动破坏的痛苦毕竟比被动破坏要轻得多。 夕阳洒在“圣山”上 伊梅尔特不仅重新审视GE的定位，也在重思他对这家庞大企业的控制方式。信息反馈受阻是导致大企业管理失控的主要原因之一。金融危机让伊梅尔特深入反省：在GE众多的经理中，是否有人想过金融业务潜在的问题而却缺乏有效的表达渠道？ 54岁的伊梅尔特决定改变做法。现在，每个月他都会安排一个星期五在家里宴请公司高管，而且一次只邀请一位。上下级之间的距离在杯盏之间被拉近，一位有幸参加这种一对一私人宴会的高管表示，这是双方增进了解的好机会。对伊梅尔特来说，这不仅有助于进一步掌握各路将领的优缺点，也有助于细察端坐办公室所无法掌握的信息。 伊梅尔特表示，要在21世纪生存下去，GE就必须改变。有些改变可谓意味深长。据说，他向Google和中国共产党等许多外部组织请教管理问题，并将30名最高层经理派到全球100多家公司。每月，他还要邀请一位外部思想领袖共进晚餐，讨论领导力问题。 在管理方面，GE曾是诸多公司争相学习的榜样。1950年代中期，GE总裁拉尔夫·科迪纳尔决定将公司管理权分散化。他让大约120名部门总经理负责各个业务部门，从而制造出一批“迷你CEO”，此举也加大了GE对严格培训和绩效评估的需求。于是，1956年科迪纳尔创建了绩效评估制以及后来闻名于世的克罗顿维尔管理学院。韦尔奇的任内，克罗顿维尔管理学院成为他推行改革的“党校”。在GE的垂范下，六西格玛更是如旋风般席卷全球，几近于“凡有井水饮处皆能歌柳词”的繁盛。正如有人所总结的，GE将管理由一门艺术发展为科学。 现在，领导力培养依然是GE的强项。GE的领导人储备被认为是世界上最充足的，在合益集团最新的全球领导力调查中，GE仍雄居首位。当一些公司把人才培养视为沉重负担之时，GE仍一如既往的把大量时间和资金投入到人力资源上——该公司每年用于人力资源培训的费用高达10亿美元，伊梅尔特自己每年要花差不多一个月时间来评估他的管理队伍。 然而，也有越来越多的人隐约觉得，GE有某些地方没有做好。GE一些现任和前任经理表示，伊梅尔特是一个周游世界的推销员、思想领袖和富于鼓动性的演讲者，多年来他将更多的注意力放在公司之外，而在公司内部，人们见到他的机会却没那么多。GE十年，伊梅尔特除了修得正果之外，也酿下了一些后果。包括前副董事长戴夫·卡尔霍恩等一批曾被看好的高管已离开公司或提前退休，原来喜欢到GE挖人的公司则把目光投向了别处。这是否是GE衰落的细微前兆？ 还有一些外部人士怀疑，在扁平化时代，GE耗时的培养计划以及自上而下的评估机制是否仍合乎时宜。GE宣称其191位最高级别的主管在GE工作的头15年中，至少花了12个月用于培训和专业发展。它似乎认为，耗时越长就越显示出其重要性。比如，绩效评估就耗时数月，从每年年初开始，4月份告一段落，5月份还要进行一次总结，还有一些后续的工作一直持续到11月份。一位曾在GE工作过的人力资源经理表示，这个过程很恐怖，因为很多时间都花在这上面了，更要命的是，他们还不能说。当某样东西被神圣化之后往往就很难改变了。 这个世界早就变了，GE的管理好像变化并不明显。美国旧金山大学管理学教授约翰·苏里文就说：“在21世纪，他们的模式却是20世纪的。”苏里文曾经到克罗顿维尔学院讲过课。他发现在那里人们被迟缓的反应以及内视所窒息。他指出，在人才管理的创新方面，GE逊色于IBM、惠普和思科等公司。2006年从GE跳到Google任人力资源副总裁的拉尔斯洛·博科也认为，Google在人才管理方面比GE更灵活。 IBM与GE不乏相似之处，二者都很庞大，不过在内部管理方面IBM似乎更加灵活而透明。在GE的网页上，该公司只放了少数员工的照片，IBM却把所有40万名员工做成目录册。IBM还做了一个内部社交网，员工可以把照片、履历以及专业技能等情况上传，公司管理层据此物色合适的领导人才，员工也可以在公司内部“应聘”，或者在全球范围内相互组合成各种团队。 一些管理学者强调，21世纪最需要的是管理创新，因为不论是技术创新还是商业模式创新都有可能会被对手模仿，唯有管理创新是最不易被模仿的。全球化及知识分散化给企业管理提出了新挑战，管理知识和技巧不再只是掌握在少数精英那里，这意味着老式管理将很难驾驭新型员工。 现实情况是，大多数企业仍遵循着工业革命时代以指挥与控制为主要特征的管理理念，这种管理虽能带来企业所追求的标准化和纪律，却牺牲了员工的创造性和主观能动性。韬睿咨询公司对全球16个国家8.6万名企业员工进行的调查就显示，只有不到20%的员工真正投入到工作当中，大部分员工因为缺乏对公司的归属感以及管理层不愿倾听他们的意见而感到挫折。 伊梅尔特不想追逐流行的管理思潮。他认为一种管理思想只有3-5年寿命，而从酝酿到写成书再到广为传播就要两年左右时间了，因此这些思潮几乎是没有“货架寿命”的。不过，他并不排斥各种新想法。他说：“该变时就得变。”他正在进行一项试点，为富有潜力的人才配备个人教练，帮助他们成长。此前，GE只为那些遇到困难的经理提供此类帮助。 人们对于伊梅尔特的看法分歧仍很大。在他任CEO的前7个年头，GE的营业收入增长了60%以上，利润增长了一倍。美国一家杂志去年就将伊梅尔特评选为5名21世纪最重要人物之一。该杂志如此写道：“终有一天，GE董事长、CEO杰夫·伊梅尔特将被视为新世纪商业领袖的典范。”不过，就在他任内，GE的市值跌去了2/3，而且首次未能实现业绩预测。把他一手托上王位的韦尔奇就曾经说：“他要被踢屁股了！” 在GE内部，克罗顿维尔仍被视为管理的麦加，每年有多达9000人从全球各地到这里“朝圣”。某位经理如果有幸到这里镀金，其职业前景将更加光明。在个性方面比韦尔奇温和得多的伊梅尔特每周都要亲去一趟，从他办公室开车45分钟就到。他不仅是这个帝国的最高统帅，也是布道者，有快乐，也有痛苦。
