爱华网在被任命为爱立信CEO之后，卫翰思还多了一个身份——ST-Ericsson的董事会主席。ST-Ericsson是2009年2月爱立信移动平台事业部和意法半导体（ST）成立的股权各半的合资公司。这家公司提供了移动多媒体、连接和平台解决方案。ST-Ericsson的多媒体和应用处理器支持所有的主流操作系统，诺基亚、三星、LG等都是它的客户。这意味着未来在终端层面，几乎所有的主流设备都可以用到这家合资公司的产品和解决方案。 在中国市场，ST-Ericsson也已经取得不错的成绩，其TD芯片出货量就已突破500万片，基于ST-Ericsson方案开发的TD终端产品，包括手机、数据卡和嵌入式设备也已超过100款。这无疑为爱立信倡导的500亿连接打下了基础。 重要的是想象力 事实上，对于爱立信这家已经航行百年的通讯巨轮来说，变革始终没有停止过。尤其是当2003年思文凯接手爱立信之后，爱立信便进行了一次次的自救运动。思文凯是爱立信这家保守的瑞典企业60年来的首位“空降兵”，此前思文凯从未接触过电信行业。 2002年，爱立信进行了一次结构调整，将公司的支柱业务确定为：网络系统设备、电信专业服务、技术平台授权、企业解决方案和索尼爱立信的移动终端业务。思文凯上任后，很快发现电信服务业的增长潜力，他力主扩大服务业务的范畴，进入电信网络管理、虚拟空间服务、系统集成服务等领域。事实证明，由于电信运营商的网络升级以及外包业务的增加，服务业务成为爱立信这几年来增长的最大亮点。 2006年9月，爱立信再次进行调整，重组为网络、全球服务与多媒体三大业务部门。此后，人们看到一个全新的爱立信。它从一个传统的电信运营商开始蜕变为一家自己定义的“端到端全面通信解决方案及专业服务提供商”。赵钧陶表示，目前爱立信代运营商直接管理的移动网络用户在全球约5个亿，“从这个角度讲，爱立信管理着全球仅次于中国移动的第二大网络”。 那时候的赵钧陶在中国区负责爱立信的销售业务，起初他还担心过爱立信的转型能否成功。赵认为，对于高科技产业来说，每一次战略选择都意味着巨大的投入，一旦失误，就很难再有足够的力量赶上去。但事实证明，爱立信的选择是正确的。爱立信的每一次转型都会和员工进行充分的沟通，公司为什么要转型，转型将带来哪些前景，对每一个人、每一个组织会带来哪些影响。“这种透明、持续不断的信息分享是很重要的。”赵钧陶强调，就是这种分享使得公司员工坚定了对爱立信转型方向的信心。今年年初，爱立信将原来全球的23个区域市场合并为10个大区，其中原来的大中华区与东北亚区合并成了中国及东北亚区。 在赵钧陶看来，爱立信转型的成功除了对市场、用户需求的准确把握，更重要的是“充分施展了想象力”。当然，想象力是以了解市场需求为基础的。爱立信于1995年成立了消费者研究室，如今它已成为爱立信向服务提供商转型的重要一环。每年爱立信在全球超过25个国家进行数以万计的消费者访谈。2008年，该研究室就对多达两万名15—69岁的用户进行了平均长达1小时的采访。爱立信针对消费者的研究不仅仅关注他们的行为，更着重于从他们的价值观和对高科技产品的态度入手，对不同的消费行为做出解释，从而更好地跟踪消费者使用信息通信产品和服务的行为发展趋势。在这一过程中，爱立信提倡将消费者的想象力也融入到调查结果中。 爱立信内部还设有一个创新中心，员工有任何好的想法，都可以提交到这个机构。比如，2001年，几名爱立信员工就提出了IPX（互联网交易平台）创新商业模式，得到了公司的支持。自2003年，IPX平台在瑞典和新加坡进行了商用部署，随后开始风靡全球。 在爱立信看来，商业模式的创新比技术的创新更加令人激动。而爱立信正在做的事情之一，就是让创新去打破更多的商业壁垒。 据了解，2009年，爱立信全球研发投入约占整体销售收入的13％，在爱立信研究院有600多名科学家在试图建立创新生态系统。今年6月，爱立信在全球举办了一个大学生创新大赛，评出全球大学生所做的最好应用，然后在实验室进行验证，再进行商业模式的可行性评估。 “每一次大的产业革命都是富有想象力的，现在是得让想象力充分施展的时代了。” 赵钧陶说，尽管变革的前景难以预测，但他相信爱立信能够依靠非凡的想象力，再一次将机会抓在手中。 “现在是得让想象力充分施展的时代” ——专访爱立信中国及东北亚区高级副总裁赵钧陶 《商务周刊》：众所周知，爱立信一直在不断地转型，而且大都获得了成功，在您看来成功的原因主要是什么？
赵钧陶：相比其他产业，高科技产业更加复杂多变，从技术和产品的生命周期来讲更短。我上大学那会学的知识现在不知道还有多少可以用的。你一旦决定选择这个产业，一生都需要不断地学习。所以，从大的背景来说，这个产业变化很快。 爱立信为什么转型比较成功，我觉得是这个产业的特点决定的，你必须不断地转，不停地转。首先是对市场、用户的充分把握。任何一个转型脱离市场都不会成功的，爱立信能够不断地成功转型，是因为它100多年来和客户建立起来的信任关系，而且这种关系不是在一个单独的市场，而是在全球市场，这也就意味着多样性，那么你对这个市场就必须有全面的了解。另外，在这个基础上，转型要对大趋势有所把握，要有战略的前瞻性，这个也是相当重要的。很多企业也有很悠久的历史，但是由于战略转型的失误，说垮就垮了。这个把握就源于对市场的洞察力。 可能你听起来会觉得这些东西很空，但是要是没有这些，转型绝对不可能成功。爱立信在1980年代就做了一个决定，全力以赴做移动通信的开发，当时很多人并不认可，但是爱立信却觉得这是人类基本的需求，于是我们成功了。后来我们又转型做电信专业服务，也成功了。近十年来，越来越多的运营商把自己的网络外包出去，爱立信是第一个洞察到这个趋势的，第一家做这个转型的，所以爱立信现在才成为全球最大的电信专业服务公司。目前爱立信超过40%的收入来自于电信专业服务。 我们现在又面临新的转型。爱立信预测到2020年全球将有500亿个互联终端。这就是我们未来的方向。500亿连接我们是在2008年提出这个想法，2009年开始对外描绘这个愿景。 另外，我想强调一点，转型是一个持续不断的过程。爱立信的转型就是一直在做，不断地提升自己。比如，在我们最近的一次全球大会上，我们提出仍然要继续扩大电信专业服务业务。 《商务周刊》：您提到的要对市场、用户有充分的把握，现在很多企业都在做，不过并非都做得很好。 赵钧陶：你说得很对，很多东西不只爱立信在做。真正能够做下去，实际上是一种积累，不是你一年两年就能学会，做到的。这种积累就是爱立信100多年来和客户发展起来的关系，那种互相信任和理解。从另外一个角度来讲，这也是中国企业走出去的一个很大挑战，就是你能否获得这个信任，只有获得了这个信任你才能更深入的观察对方，从对方那里得到他真正的困境、苦恼。这需要一个长期的积累。 拿爱立信消费者研究室来说，它成立于1995年，如今已成为爱立信向服务提供商转型的重要一环。爱立信消费者研究室每年在全球超过25个国家进行数以万计的消费者访谈，这是基于爱立信在全球170多个国家和地区业务存在的。有些公司可能也会这么做，但是不见得有这个基础。另外，建立一个消费者研究室是很容易的，但是正确理解客户需求并形成企业战略层面的共识却不容易。而爱立信已经拥有了一个很成熟的机制。 《商务周刊》：要实现未来的500亿连接，目前的阻力有哪些？ 赵钧陶：当然现在不能说技术上都具备了，不过技术已经不是主要的阻力了。现在的技术发展特别是3G 、4G的发展，已经提供了一些基础，你原来没有足够的带宽、没有足够的规模效应，现在从大的技术上来讲已经解决了。但是如何把这些基础的技术具体应用到每一个产业，还需要大家开发。另外一点，我觉得更主要的是我们的思路和眼界还没有完全打开。每一次大的产业革命、技术革命都是富有想象力的，现在是得让想象力充分施展的时代。 500亿连接，不仅仅会给消费者带来益处，还会对各个纵向产业带来巨大的影响，而这些影响产生的机会和创新的源泉是不可计量的。你可以想象那时会有多少新的商业模式和业务流程出来，产业链会向纵向、横向进一步延伸和充实，这就是机会。不仅仅是爱立信、华为的机会，也不仅仅是电信运营商的机会，而是各个产业的机会。对于在未来500亿连接中获胜，我们还是很有信心的。最近爱立信召开了一个全球会议，其中一个信念就是，我们可以加强生态系统产业链的运营力量。
