爱华网 而《海底总动员》诞生的最初动力，出自导演安德鲁8226;施坦顿在生活中的瞬间感悟。施坦顿的儿子喜欢在台阶之间跳上跳下，不受管束，他担心儿子的安全，但又明白儿子对教训向来抵触。由于家里有一个微型水族馆，施坦顿经常观察里面的鱼儿，于是就想，不妨从鱼来入手，讲述一个关于父子感情的故事。
每天，团队成员要负责将导演的想法尽数绘成图形，之后，则是激烈的争论和相互鼓励，直到得出最佳的方案为止。在数以千计的创意图纸中，至少有60%以上是被淘汰的，最后能真正走上银幕的只是凤毛麟角。
正是这种宽松、开放、协作的创造环境，使得皮克斯每一个员工的灵感都有机会转化到产品之中。
领导者关键时刻挺身而出
电影业具有其自身的特点，那就是观众在每一次走进电影院的时候，都希望看到新鲜的东西。这就让电影制作者面临着很大的风险。皮克斯创意故事总监罗尼8226;卡门曾说：“事实上，每一部电影面对观众之前，我们内心也很忐忑，不知成败如何。”
比如在《机器人瓦力》中，皮克斯讲述了一段发生在世界末日后的机器人爱情；而《美食总动员》则让一只法国老鼠最终成为了超级大厨。在刚开始制作这些电影时，谁都不知道这些故事会不会让观众满意。这个时候不仅需要皮克斯的创意团队发挥作用，更需要领导者（比如卡特默尔、拉塞特）凭借自己敏锐的直觉做出最后的决定。
这个风险是一定要冒的，因为如果想要与别人不同，就必须直面创新中出现的不确定性。即使事实最终证明这次创新是失败的，也必须有能力迅速走出失败的阴影。皮克斯在一次次艰难的抉择中成功了，也许你可以说有运气的成分，但最终起作用的肯定是皮克斯团队中的每一个人。
1986年皮克斯成立时，卡特默尔是公司三大核心之一，负责影视技术的开发。另外两个人是买下皮克斯的史蒂夫8226;乔布斯以及约翰8226;拉塞特——一个从小就对动画异常痴迷的艺术家。
在取得巨大成功后不久，皮克斯就迎来了第一次挑战。1998年2月，负责皮克斯影片发行的迪士尼决定让《玩具总动员2》在电影院上映，但当时的皮克斯在《玩具总动员》和《虫虫危机》的成功之后，正在经历一场日益严重的创意危机。结果做出来的《玩具总动员2》果然没能达到主创人员预想的效果。
拉塞特说：“我们立刻跑到迪士尼去跟他们说这部片子不太好，我们得重拍，可他们说‘其实已经够好了’，‘不过更重要的是你们已经没有多余的时间了’。”当时拉塞特给迪士尼的回答是：“我们不能就这样交工，我们必须重新做一次。”
在之后的一个星期里，拉塞特和第一部《玩具总动员》的创意团队便重编了整个剧本。而在影片最终上映前的9个月里，他们删掉了大部分的内容，几乎重新制作了整部电影。
在那段时间里，拉塞特作为整个项目的负责人，不仅要做好分配给自己的那份工作，而且还得不断地给整个团队的成员加油鼓劲。核心人物在危机中所起到的关键作用在这个时候得到了体现，《玩具总动员2》打破了电影界“续集必败”的魔咒，成为了人们津津乐道的经典。
这次危机似乎也验证了孔子说过的那句话：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”事实也确实如此，自那以后，皮克斯对于每一部影片都定下了极高的标准，甚至不惜以每一年（或者每两年）推出一部电影的速度来保证影片的高品质。
营造听到真话的氛围一部电影的创新力量离不开具有创新意识的领导集体。虽然很多成功的电影一再验证着这句话，但皮克斯在管理上却有着自己的哲学：既然我们有最具创意的人才，就要充分信任他们，给他们最大限度的自由和支持，为他们营造一个可以听到真话的氛围。
每个电影制作团队基本上都包括一位导演、一位编剧、一群艺术家，以及一群故事板创作师（故事板是一种使用连环画形式来帮助动画师们更加形象、更加明晰地理解和沟通动画情节的工具）。在组建这支团队时，管理层必须保证这些人能在一起高效地工作。
在一部电影的整个制作阶段，皮克斯的管理层（比如高级艺术总监）不会主动试图影响这支团队的决策，他们会给团队领导者以充分的自由决策空间。但皮克斯的管理层也不会完全袖手旁观，他们会时刻关注这支团队，看团队内部氛围是否有助于解决问题、推动工作前进。团队中出现的一般性问题，他们会留给团队自己解决，或者发动皮克斯的全体人员来一起讨论。如果这样还不能解决问题，管理层才会介入团队的决策。
作为一个团队的领导者（通常是导演和制片人），不仅要具备讲好一个故事，并把它转化成电影语言的能力，而且还得是一个“布道者”——他需要把一部电影所包含的数千个大小创意统一在一个理念之下，然后把这个理念贯穿于下达给每一个成员的具体指令中。只有当每个团队成员都清楚地明白这部电影的基本理念之后，他们就能自觉地让自己所做的工作与电影的整体要求相契合。
一旦做到了这一点，团队领导者的工作就会变得轻松了，因为他不必事必躬亲地关注每一个细节；团队成员的工作态度也会变得更加积极，因为他们会感觉自己得到了充分的信任，从而最大限度地发挥自己的创造力。
这种人与人之间的信任让皮克斯呈现出一种独特的工作模式：艺术挑战科技，科技启发艺术。在皮克斯，故事情节是一切的动力，片中的每一个画面都在导演和编剧的脑海里，然后他们去和艺术部门配合、和建模部门配合、和平面设计配合、和动画师配合。他们会把故事的情节传达给合作者。艺术家不断挑战着动画工程师，反过来，工程师的工作又会给艺术家以灵感。当合作越来越久之后，负责创意的人和负责实现创意的人之间已经建立了默契，导演只要说“做得特别点儿、好玩点儿、有趣味点儿”，工程师就能完美地做出他想要的效果来。
脑力托拉斯和每日回顾皮克斯内部还有两个解决问题的杀手锏：脑力托拉斯（Brain Trust）和每日回顾（The Dallis）。这两项制度具有一个共同的特点，那就是“人人为我，我为人人”。
脑力托拉斯最早起源于《玩具总动员》的制作阶段，它指的是一个由皮克斯管理层组成的问题解决团队，其成员包括了皮克斯首席创意官拉塞特和其他8位导演。当一个电影制作团队的导演或者制片人需要帮助时，他们就会申请组建脑力托拉斯，并把他们认为对解决问题有帮助的人也召集来，然后给这些人演示他们已经做好的部分以及出现的问题。当导演（或者制片人）的演示结束之后，就是一个两小时的集体讨论时间。这种方法很有效，因为每个参与者都充分相信和尊重彼此，所以脑力托拉斯能为解决问题提供极大的帮助。
但需要注意的是，脑力托拉斯所产生的意见并不具有强制性，对于这些意见，电影制作团队有采纳与否的自由，这一点非常重要。正是由于没有压力，所以每个参与脑力托拉斯的人都能畅所欲言，而且导演和制片人在寻求帮助时也没什么压力。
每日回顾是皮克斯引以为傲的另一项制度。每天，皮克斯的全体人员都会被叫到一起，然后由一位负责某部影片制作的导演给大家播放现阶段做好的画面。虽然负责制作影片的是这位导演，但参与观影的每个人都能对电影提出自己的意见。
这样做有几个好处：首先，能克服尴尬心理给大家播放尚未完成的影片，就说明影片制作者希望提升自己的创造力；其次，影片导演能与皮克斯全体人员交流感受，这是小范围的脑力托拉斯做不到的；第三，这种观影+交流模式具有双重效果，不仅能帮助影片制作者，而且好的创意也能启发观看影片的每一个人；最后，每日回顾能避免影片成为失败的作品，因为在向公众展示之前，大家已经最大限度地完善了这部影片。
依靠一以贯之的理念支撑和行之有效的制度约束，皮克斯只用了短短的24年时间，就做出了超越迪士尼等老牌动画巨头的成绩。而且它所拥有的不仅是技术上的成功，还有经济上的成功：到目前为止，皮克斯所有作品的全球总票房已经超过55亿美元。
皮克斯已经缔造了一个属于自己的传奇，也许凭借自身独特的创新能力，这个传奇还能走得更远。
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皮克斯大事记
1986年 史蒂夫8226;乔布斯以1000万美元从卢卡斯电影公司购得其电影特效组，并命名为皮克斯。
1991年 皮克斯与迪士尼签约合作，开创了皮克斯制作、迪斯尼发行的合作模式。
1995年 皮克斯在纳斯达克上市，同年第一部电脑动画长片《玩具总动员》上映并引起轰动，全球票房达到3.62亿美元。
2004年 皮克斯与迪士尼谈判破裂，两公司分道扬镳。
2006年 迪士尼以76亿美元收购皮克斯。原皮克斯主席兼CEO史蒂夫8226;乔布斯以独立董事的身份进入迪士尼的董事会，成为迪士尼最大的股东。此外，原皮克斯总裁艾德8226;卡特默尔成为新工作室的总裁。而原皮克斯执行副总裁约翰8226;拉塞特出任新工作室的首席创意官。
皮克斯作品
《玩具总动员3》，今年正式上映。
《玩具总动员2》，奥斯卡最佳原创歌曲；
《怪物公司》，奥斯卡最佳原创歌曲、最佳原创音乐、最佳音效剪辑、最佳动画长片；
《海底总动员》，奥斯卡最佳动画长片、最佳原创剧本、最佳原创音乐、最佳音效剪辑；
《超人总动员》，奥斯卡最佳动画长片、最佳音效剪辑、最佳原创剧本、最佳音效；
《汽车总动员》，奥斯卡最佳原创歌曲、最佳动画长片；
《美食总动员》，奥斯卡最佳动画长片、最佳原创剧本、最佳原创音乐、最佳音效、最佳音效剪辑；
《机器人瓦力》，奥斯卡最佳动画长片、最佳原创剧本、最佳原创歌曲、最佳原创音乐、最佳音效、最佳音效剪辑；
《飞屋环游记》，奥斯卡最佳影片、最佳动画长片、最佳原创剧本、最佳原创音乐、最佳音效剪辑；
