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原来，这位友人掌握了一种鲍鱼养殖秘诀——北鲍南养。一般来说，鲍鱼的生长周期为4年，在冬季，鲍鱼在獐子岛的生长更为缓慢，只能用毫米计算。但如果在冬季，把鲍鱼移至南方更温暖的海水里养殖，到了春天最少也会长三四厘米。
得此秘籍，吴厚刚立即马不停蹄地开赴福建，当年就在福建莆田建立一个养殖基地，专供北鲍南养工程。此后，獐子岛的鲍鱼只需两年即可成熟，养殖生产成本因此降低了90%。而在市场上，人工饲养的鲍鱼每公斤最低价格为60元，而獐子岛7～12厘米的底播鲍鱼每公斤价格可达300～600元。
海域是有限的，但机遇是无限的。2004年，农行大连分行行长王志峰的一句话点醒了吴厚刚：“要想把企业做大，必须整合外部资源。你不可能拥有更多的海域，但你可以拥有更多的资源和产品。”
怎样才能整合、利用更多的外部资源？
一个名为“五合一”的商业模式应运而生，五合一是指政府、獐子岛渔业公司、农行大连分行、大连水产学院和养殖户合五为一。其具体做法是：每年春秋两季，獐子岛渔业根据公司发展和市场情况，考察一定数量的养殖户。符合条件的养殖户，经政府批准，与獐子岛渔业签订合作协议，作为养殖基地或加工基地。獐子岛渔业向养殖户提供资金，农行大连分行按照一比一的比例发放专项贷款，所有资金用于扩大生产和苗种购进。其间，大连水产学院提供科技支持，獐子岛渔业通过市场、管理和人才等优势带动养殖户扩大规模、增产增收。
——这正是在时下的新兴商业模式中，最前沿、最流行的“众包”模式。
2005年，獐子岛渔业从大连周边的多个原料基地，收购虾夷扇贝、海湾扇贝等原料6700多吨，比2004年增长76%。这带动了大连、山东和福建等地的1.6万农户致富，长海县虾夷扇贝养殖户，仅价格上涨一项就户均增收3万多元。
在完成上游整合的同时，吴厚刚悄然操纵着獐子岛渔业的触角，伸向产业链中游的加工环节。“只有通过加工环节，渔业资源才能成为商品资源，进一步贴近终端消费者。”2003年～2005年，獐子岛渔业整合了山东荣成食品、大连海石食品等几家加工厂。
2005年5月，这支触角终于浮出水面。獐子岛渔业投资1.2亿元的金贝广场，在大连市金石滩开业。这其实是一个集产品物流、贝类净化、食品研发和安全监控为一体的大型产业园区。经销商们再也不必坐船到56海里以外的海岛上订货，而獐子岛刚打捞上来的虾夷扇贝和鲍鱼，则可以在20小时内，抵达全国72个水产批发市场。
这一年，獐子岛渔业实现产值5.2亿元，净利润1.5亿元，出口创汇1.7亿元，上市目标指日可待。与此同时，一项由獐子岛渔业与科研院所合作研发的扇贝苗种改良技术，已经呼之欲出……
真正让獐子岛名震全国的，是2006年9月28日。这一天，獐子岛上市首发，随即以60.89元的开盘价一跃成为深市第一高价股。随后其股价持续攀升，最高创出了151元的纪录，曾连续3个月稳坐“沪深两市第一高价股”的宝座。
小岛外面是大洋
资本之力犹如一针财富激素，一夜之间，海岛之子成了亿万富翁。
记者问他：当时的你，是怎样一种心态？
他的回答出人意料的淡定：心情是非常高兴的，但是我想搞事业，必须要脚踏实地。
海岛人从小就明白一个道理：小岛外面是大洋。在遥远的年代，即使小岛獐子成群、鱼虾扑岸，祖辈们仍然把生命释放于长天沧海，不惜风浪之险，奔赴远洋。
这种与生俱来的海岛精神，使吴厚刚自然不甘于固守小岛，仅以渔业资源、海量供应和微薄价差支撑起獐子岛的商业王国。再者，放眼市场海洋，大连辽参和山东鲁参的竞争由来已久，鲁参的领军者好当家、东方海洋等品牌均具有上市公司的底气。
市场的怒海争锋，已经不可回避。
火爆的股票已经为獐子岛的远征，鼓起了高涨的士气。但当务之急的问题是，獐子岛渔业真正的杀手锏是什么？
吴厚刚记得定位大师特劳特说过一句名言：营销战本质上是抢占顾客心智的战斗。进而他敏锐地发现，海珍品市场刚刚起步，顾客心智未开，谁第一个让顾客认识自己，第一个将区分产品档次的游戏规则灌输给顾客，谁就会成为市场霸主。
獐子岛与其他品牌相比，不可复制的差异是什么？答案其实很明显，就是“獐子岛”这三个字。
2007年初，吴厚刚制定了一套以原产地獐子岛为核心的营销作战计划——
首先，他树立起品牌主张“原种原生，天生天养”，这恰好体现了獐子岛渔业独步天下的底播养殖技术。
其次，他打出獐子岛独一无二的地理王牌——北纬39度，告诉消费者，只有北纬39度的海水，才能养育顶级品质的海珍品。此牌一出，獐子岛的海参一下子就从几个鲁参品牌的围攻中区隔开来，脱颖而出。
接着，他挖掘出獐子岛的历史文化内涵，将“1972年尼克松访华”那段历史故事，运用于鲍鱼产品的传播上，力推顶级品质的“1972国宴鲍鱼”。这一招又将对手远远甩在了身后。
最后，他结合时下婚宴盛行的风潮，推出针对这一市场的“喜贝”。獐子岛独有的虾夷扇贝带卵的时候很漂亮，卵是红色，扇贝是白色，两者相依为命。獐子岛就叫它“喜贝”，还将一个红盖头将两个扇贝盖在一起，主打口号为“有喜事，上喜贝”。
当其他对手还在纠缠于口感、营养、价格等战术性的诉求点时，獐子岛已经通过广告投放、行业论坛、书籍出版和电视节目等方式，铺天盖地传播着一个竞争对手永远无法模仿和复制的品牌诉求——原产地獐子岛。
一流企业家可以长袖善舞地“做势”，但终归还是要落地到“做市”与“做事”上。
吴厚刚运用定位理论，推高了獐子岛的品牌势能。紧接着的问题是，如何用渠道来释放品牌势能，最终使消费者更多、更广泛地接受产品？
除了水产市场、超市等业内传统渠道，吴厚刚还发现了一个有趣现象：经常吃鲍鱼、海参和扇贝的人，通常与喝茅台的人是同一群人。这部分人通常拥有一定的权势，习惯接受宴请和送礼。这是一种在中国独特消费环境中的怪现象，但其背后却隐藏着巨大的商业机会。
随即，吴厚刚挖来白酒营销专家何足奇共商大计。何足奇告诉吴厚刚：可借鉴茅台的营销模式。在茅台的销售收入中，大约65%来自于团购、餐饮两大渠道，泸州老窖占比更高达85%。要占据这两大渠道，就必须拉拢人脉资源丰富的白酒经销商。
然而，白酒的营销模式，需要高投入才能高产出。公司内部又是质疑连连，但吴厚刚很果断，“如果今天不投，当我们需要的时候，再投就来不及了，我们必须要抢占先机！”
2008年，吴厚刚砸下3000万元，进行渔业前所未有的跨界营销。在白酒业界的盛典成都糖酒会上，獐子岛渔业租下整整半层的面积，声势浩大地作为展区。
对于白酒经销商来说，经销海珍品不过就是在他们经销白酒之时，向同一群客户附带着推销一下。为了配合经销商，獐子岛与一些餐饮名店进行深度合作，设立专属的獐子岛海珍坊包间，开发了从装修到碗筷的餐饮识别系统，还在包间内设置购物展台。
