爱华网IBM在发展过程中，几代掌门人都继承了创始人老沃森的价值观和经营理念，使得这个企业带有浓厚的“传统”气息。郭士纳却对这种文化感到忧虑，他认为，正是这种文化传统，限制了IBM的发展。更重要的是，这种文化，对他要推行的转型战略造成了隐形阻力。因此，郭士纳对老沃森给IBM留下来的“文化遗产”进行了清理。
在老沃森时代，他将自己的信仰扩展为整个公司的信仰，这些信仰统治了IBM数十年。它们包括：精益求精，高品质的客户服务，尊重个人。不可否认，老沃森的这些理念曾在很长一段时间将IBM推上了企业的巅峰，铸造了“蓝色巨人”的灵魂。然而，随着时空的变化，这些理念的作用也在悄悄变化。正如郭士纳所言：“这些信仰被放在1962年—沃森刚刚引进这些信仰的时候的世界，和它被放在1993年的世界之间，其所代表的意义就完全不同了—至少它们所被运用的方式发生变化了。” 精益求精。IBM一直把“精益求精”作为公司的信仰之一。在节奏缓慢、品质至上的制造业时代，这是非常有价值的信念。但到快节奏、高速度的网络时代，这种信念就变成果断行动的障碍。“精益求精”成为对完美的过度迷恋；使行动变得僵滞，大大延缓了新产品的问世时间。郭士纳要求突破这种追求完美带来的“过犹不及”，他强调，追求完美不必等到100%，只要有60%到80%的把握就可以行动。在郭士纳“重在行动”的思想主导下， IBM推出新主机的周期，由4至5年缩减为18个月。 高品质的客户服务。高品质的客户服务始终没错，在计算机的初创年代，顾客不熟悉相关技术，服务导向促使IBM引导顾客，帮助顾客，为顾客安排好一切，这在当时是必要的。然而，IT业的普及，导致顾客引导企业。当竞争对手们围着顾客转时，IBM却依然盲目相信自己比顾客高明。正如郭士纳批评的那样：“IBM主要是根据自己的想象来界定市场的。”为此，郭士纳拿出了“热烈拥抱”计划，以扭转IBM的方向。这个计划的主要内容是：IBM的50名高级经理，每个人都要在未来的3个月内至少拜访公司5个最大客户中的1个，以倾听顾客心声，消除客户对IBM的偏见，并采取相应的行动。高管的大约200名直接属下，也照此办理。然后是属下的属下，逐级推广，最终形成真正的客户导向。 尊重个人。老沃森有一条重要的信仰就是“尊重个人”。这是公司的凝聚力之源，也是生产力之源。由此也形成了长期以来的福利政策惯性。但郭士纳指出，尊重个人的信念在IBM已经演变出一些不利于公司发展的因素，如培养出了一种理所应得的津贴式文化氛围，培养出了员工把自己的意见凌驾于公司政策之上的“说不”精神。因此，合作意识和团队观念被大大削弱。对于这种说“不”而不说“是”，郭士纳描述说：“在组织中的任何一个层面，即便是一个跨部门的团队煞费苦心地构思出一个全公司范围的决策，如果有高层经理认为该决策损害了他所在公司的地位—或者与他的世界观相背离，那么这个决策照样会被不合作的利铲端掉。” 文化的改变是艰难的也是缓慢的。但是，如果没有文化的变革，那些同公司战略相冲突的信念和习惯就会化解战略实施于无形之中。郭士纳认为，改变数十万员工的思想态度和行为模式，是一件非常难以完成的任务。这是从学校学不到的，也不可能坐在办公室中解决，更不能靠发表一两次演讲，或者为公司写一个新的座右铭这种简单做法来实现。文化的变化需要一个过程。郭士纳提出，尽管文化变革难度很大，但领导人可以为文化转型创造条件，提供鼓励，明确目标。他有句很有深意的话：“实际上，从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。”
