爱华网2010年富士康“连环跳”事件触目惊心，国人一片哗然，在公众舆论的口诛笔伐和政府调查下，最终富士康宣布为基层员工加薪30%以上，并推出一系列员工关爱措施。此后不久，美国苹果公司决定为富士康代工的苹果产品在原定代工费基础上增加2%的补贴，这将大大缓解富士康加薪三成所带来的成本压力。 也许你会疑惑不解，苹果公司为什么要“慷慨解囊”？富士康的成本上涨，苹果公司为何要主动为其买单呢？其实，富士康是苹果、戴尔、惠普等主流品牌的主要供应商，公众对富士康的指责同样转移到了这些品牌企业身上，有媒体更以《带血的苹果》一文痛斥“血汗工厂”，对苹果高额利润背后的劳工问题进行猛烈抨击。显然，企业社会责任的边界，已从过去的单个企业，延伸到了企业供应链各个环节，包括供应商或者原材料采购过程中的责任。 供应链社会责任起源于1990年代。那时，西方消费者开始对卷入“血汗工厂”丑闻的跨国公司的品牌产品发起了声势浩大的罢买和抵制活动，对其品牌声誉和财务绩效均造成了巨大损失。耐克、阿迪达斯也曾经遭遇过类似的困境。当时媒体揭露了其在亚洲的贴牌工厂恶劣的劳工状况，耐克等跨国企业一开始表现得很无辜：我们只是采购商，我们无法对其他企业的行为负责。但迫于消费者的持续抵制，这些品牌商最终制定标准，采取行动，掀起了风起云涌的企业社会责任运动。从此，西方企业界开始意识到：仅在本企业内承担社会责任还是远远不够的，还必须承担供应链社会责任，对供应商的企业社会责任加以有效控制。 我国企业社会责任的研究和实践起步较晚，企业社会责任尚且没有得到社会的广泛认可和接受，就更不用说供应链社会责任了。供应链社会责任真正引起我国学术界和企业界重视，大约可追溯到两年前的三鹿事件。当时，调查组经实地调研后公布：三鹿奶粉中的三聚氰胺，是不法奶农为增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人为加入的。随后，三鹿公司摆出受害者的姿态委屈地对外宣称，他们已采取措施来严格监控奶源质量，但对于“奸猾狡诈”的不法奶农实在是防不胜防。可是这样的推诿难以平息消费者的愤怒，既然奶粉贴上了三鹿的商标，三鹿就必须保证其最终产品是安全的。因此，三鹿公司必须对奶粉的每一个生产环节负责任，不管这个环节是发生在生产车间、收奶站、还是奶农的牛棚里。最后，三鹿在国人的唾骂和抵制下宣告破产。 因为对供应链社会责任关注不够，供应链上的企业都蒙受不同程度的损失，这种情况在在最近的佛山本田公司员工罢工事件中得到了更明显的验证。日本本田公司在佛山的零部件工厂工人因不满薪资待遇，与厂方屡次谈判无果，宣布罢工一周，导致供应链下游的三家本田在华的整车生产公司相继停产，直接经济损失逾10亿元。供应链社会责任缺失而带来的危害，由此可见一斑，理应引起企业界的注意。 善待供应商，就是善待企业自身 英国著名经济学家克里斯多夫曾指出：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”研究和实践表明，供应链管理已成为经济全球化市场条件下企业核心竞争力的主要来源之一。企业理应承担社会责任的观念逐渐深入人心，供应链社会责任也越来越凸显其重要性。在全球化的浪潮中，企业拥有越来越长和复杂的供应链。例如，据统计资料显示，耐克公司的全球供应商有900个，供应链上的工人达66万人；沃尔玛则有近4万个供应商。如何促进供应链上的每个节点的企业有效履行社会责任，从而提高供应链上所有企业的品牌声誉、员工忠诚度和消费者认同，已成为企业在全球供应链管理中不可忽视的领域。 然而，大多数企业只会谋求自身的利益最大化却忽视供应链企业的协同，总是试图通过多种方式从供应链上下游最大限度地压缩成本、压榨利润。例如，利用同质供应商之间的竞争来过分降低采购价格，使供应商没有利润空间和资金来改善工厂劳工和环境状况；要求供应商严格执行“零库存”和即时交货模式，导致工人工作时间的极度不稳定性，工人过度加班现象极为严重。最终，供应链失衡导致下游采购商自食其果，得到的是低劣产品和服务。处在产品价值链上的设计、营销等核心环节的企业榨取了大部分利润，却强行把承担社会责任的成本和减缩供应链成本的重任转嫁给了微利的制造企业，这是非常不公平的。 上述问题在三鹿奶粉事件和富士康事件上都得到了充分体现。三鹿事件的根源在于处在供应链末端的奶农毫无议价能力，已被厂家压榨到无利可图，于是他们开始在牛奶里掺水，后来为了掺水牛奶不被奶站拒收继而往牛奶里“加料”。相对于苹果iPhone的200%暴利，富士康仅有2%～4%的毛利，只能向员工提供较低工资，并实施严格而苛刻的管理制度以控制成本。工人靠此微薄收入在深圳几乎无法生存，于是他们不得不放慢平日的工作速度，以求管理层允许其周末“自愿”加班，因为周末加班可以得到1.5倍的工资，这在一定程度上降低了产品的生产质量和效率。当富士康“城门失火”后，苹果公司也成了殃及的“池鱼”。 苹果公司此次愿意在富士康陷入麻烦时“慷慨解囊”为其提供补贴，也许是因为一旦选择新的供应商，将需要在模具、材料、生产等环节花费较长考察周期，因而短期内只有像富士康这种规模的企业，才能消化其数量巨大的订单。 一个真正履行社会责任的品牌公司，应该给予存在问题的供应商改进的空间和余地，并给予必要的资源支持，帮助供应商履行社会责任，而不是一旦发现供应商没有实现其采购原则，就立刻解除订单，以致供应商破产和工人大量失业，那将是更大范围更深程度的社会责任缺失。 事实上，善待供应商，就是善待企业自身。处在同一供应链上的企业是利益的共同体，是价值链上必不可少的环节。任何一家企业的社会责任缺失，都将对整条供应链的企业的品牌声誉、产品供应等产生不可估量的影响。通过对供应链社会责任进行有效管理，可使得供应链上的企业获得良好的声誉和长期的友好合作，并获取稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。 实施供应链社会责任的驱动机制 “知易行难。”要求供应链上各节点企业履行社会责任，就像供应商管理库存（VMI）、协调补货、信息共享等诸多供应链管理活动一样，存在着很大的困难。究其根本原因，是因为每个节点企业均存在“搭便车”的心理，都想节约成本，寻求自身利益的最大化。不过，以“啤酒游戏”（beer game）为代表的供应链管理模拟试验早就告诉我们，个体的理性会导致集体的非理性。倘若每个节点企业都把社会责任推给上下游企业，自己却坐享其成，这样只会导致整条供应链社会责任的集体缺失，最终受损失的将是供应链上的所有企业。 要想顺利实施供应链社会责任，必须要设计出良好的驱动机制。总体而言，这种驱动机制包括内部驱动机制和外部驱动机制两个方面。内部驱动机制主要强调企业的战略意图、核心价值观、道德观对实施供应链社会责任的影响。不同的企业，由于其战略定位不同，企业所秉承的核心价值观和道德观存在差异，因此在如何开展供应链社会责任的实践时会采用不同的方法和策略。而且，不同的企业由于所处的供应链复杂程度、企业涉及的业务或产品种类的多少以及企业在供应链中的控制力和影响力大小等方面存在差异，因此在实施供应链社会责任时应该采取不同的策略。
外部驱动机制主要是指在解决供应链结构关系失衡、难以统一协调供应链社会责任行动时，其解决之道在于通过消费者、公众、媒体、法律机构和第三方认证等社会外力，从供应链之外施加影响，打破供应链现有的权力对比结构，寻求系统的解决方案。据统计，美国财富500强中90%以上的企业已经制定并开始执行一套完整的内部和外部社会责任守则，包括沃尔玛、通用电气、宝洁等世界知名企业。在这些先锋企业的引领之下，许多供应链中的厂商开始制定行为规则(code of conduct)，以使它们的商业合作伙伴履行社会责任。一般来说，这些供应链上的强势节点企业，出于维护自身利益、维护整条供应链持久竞争力的考虑，往往会采取严格“执法”的方式强力推行其社会责任的要求。事实上，程序执法上的公平性和严格性不仅是供应商履行社会责任的有效机制，而且会强化供应商与顾客之间的现有关系。另外，相应的供应链社会责任标准的建立也在客观上对企业履行供应链责任有了一个参考的评价体系，其中以SA8000和IS026000为典型。SA8000虽然不是一个真正意义上的社会责任标准，但它适合于供应链系统中的所有成员，包括零售商、批发商、代理商、供货商、分包商及其合约工厂，它规定了企业必须承担的对社会和利益相关者的责任，在工作环境、员工健康与安全、员工培训、薪酬、工会权利等具体问题提出了最低要求。现在，许多跨国公司在选择合作伙伴时都需要对方符合SA8000的要求。ISO26000则是国际标准组织正在起草的一个关于社会责任的标准，它是全球产业界、政府、非政府组织、消费者、劳工等多方博弈的一个结果。虽然ISO26000不是一个放之四海而皆准的管理系统，也不是第三方认证机构所出具的惟一标准，只是给企业在承担社会责任方面提供方法和实践上的借鉴，但是一旦该标准正式通过并实施，必将对全球企业开展供应链社会责任行动产生深远的影响。 我们可以将实施供应链社会责任的驱动机制加以总结，如图1所示。外部驱动机制与内部驱动机制之间又存在着相互影响的关系。外部驱动机制是保障，是促进力量，但根本的驱动机制来自于企业战略意图的确定和企业核心价值观的确立。对于不同类型的企业、不同规模的企业、处在不同发展阶段的企业而言，其承担供应链责任的驱动机制也是不一样的，这一领域的研究工作正日益得到学术界的关注。 时代发展的必然趋势 供应链社会责任已经不是一个why（应不应该承担供应链社会责任？）的问题，而是一个实实在在的how（如何承担供应链社会责任？）的问题。在这方面，已经涌现出了一批先锋企业，其行为值得我们深入思考。 巴斯夫 (BASF)作为化工公司，不仅致力于化工界的“责任关怀”运动，不断改善在环保、安全、健康三方面的表现，而且还将这一理念灌输给巴斯夫的供应商，帮助它们达到巴斯夫对环境、健康和安全标准的要求，成为长期合作伙伴。惠普公司（HP）承担社会责任主要体现在三大方面：①公司治理，包括职业道德管理、供应链管理等；②环保，既包括公司自身运营、惠普产品的环保，也包括推动全社会提升环保意识和践行环保行动；③社会参与，惠普集中关注的领域包括教育、就业、创业等。由此可以看出，惠普公司承担社会责任的着眼点不是企业内部，而是关注整条供应链。UPS公司正在全球范围内推动其绿色供应链，先由公司内部做起，建立良好的制度及环保章程，然后再往外推广至合作伙伴端，为合作伙伴提供富有社会责任的相关服务，也对合作伙伴提出更高的社会责任要求。 富士康和佛山本田的先后加薪，已引起了蝴蝶效应，国内掀起了风起云涌的加薪潮。即使企业将工厂转移到工资更为低廉的中西部等不发达地区，以逃避加薪的压力，也只能是短期内的鸵鸟政策。制造业的生产成本上涨，必然会对其所在的整条供应链的成本产生连锁反应。为此，企业之间必须相互信任相互谅解，共同合理分担企业社会责任成本而不是相互推诿。尤其是供应链上的核心企业应努力自主创新，通过产品差异化和高技术含量来占领高端，并带动供应链上下游的贴牌代工等配套生产服务，以实现整条供应链的突破与升级。 供应链社会责任虽然还是一个新命题，但已成为低碳经济下的一个不可避免的趋势。供应链上的各个企业理应顺应时代发展的潮流，亲密合作，设法优化供应链管理方式，建立严格的生产监管体系，推行企业社会责任，打造绿色、安全的供应链，进而提高整条供应链的竞争力，让供应链真正成为“共赢链”。 本文受国家自然科学基金项目（70602022）、教育部人文社会科学研究项目（07JC630046）、霍英东教育基金项目（101083）、中央高校基本科研业务费专项资金（2009）资助
