爱华网夏勇峰 | 文 2010年1月5日，腾讯公司的市值超过400亿美元。而在此4个月前，它就已经不仅是中国最大的互联网企业，更是全球第三大互联网公司。继超越雅虎和eBay之后，在它前面，只剩下了谷歌和亚马逊。 以马化腾为首的腾讯高层，此时的心情恐怕并没有外人想象得那么激动和喜庆，他们更多的是在对腾讯未来的成长而绞尽脑汁。实际上，当越来越多的人跳出来指责腾讯是“全网公敌”、“创新阻碍者”的时候，腾讯可以不在意别人的嫉妒和诅咒，但它需要意识到自己越来越庞大的身躯正在让原有的成长模式面临极限。 一个战略转折点正在飘忽朦胧却又不可避免地到来。 11年来，腾讯的成长令人眩晕。从最初的即时通讯软件到门户网站，从小游戏平台到网络游戏再到社区游戏，从聊天室、空间、邮箱到相册、音乐、视频，从移动QQ到手机游戏、音乐分享平台，从拍拍、财付通到返利再到团购，这只企鹅几乎涉足了所有互联网服务领域，并大部分获得成功，以至于被称为“全网公敌”。因为外部许多人觉得腾讯有一种无比可怕的能力──在这只企鹅眼中，世界是平的！门槛和壁垒？那只是构建者自己的幻觉。 其实，这只企鹅在成长之初并不具备那么宏大的视野。它只是在创始团队对算不上创新的QQ的生存渴望，以及他们自身没那么气势恢宏的极客性格的融合下，逐渐形成了一种专注产品、注重体验的基因。而正是这种相对内生的、甚至有些僵化的基因，让腾讯以QQ这一即时通信工具，一步一步扩展成一个边界广阔的产品群。 腾讯之可怕，不仅仅在于有QQ这样一个几乎等于中国互联网基础设施的工具，也不仅仅在于它可以把这个工具上的数亿用户轻易导向某一个新的应用，还在于其一直是一个典型的产品型企业。这个真正能做出好产品并运营的企业，加上要多少流量就有多少流量的能力，让大多数习惯依靠领先概念和紧凑资本运作节奏为竞争力的中国互联网企业，无比恐惧。 但是，在现有巨大体量下，腾讯原有的基因还能继续支持其高速增长吗？腾讯以QQ带动新产品拓展、新产品反哺QQ的模式还能成功多久？ 不为人知的是，面对荣耀下的隐藏危机，“企鹅”并不是“青蛙”。腾讯已经从神经末梢感受到了水温的上升，而一场前所未有的大征程，已经迈出了脚步。 极客公司的转折点 从做产品到搭平台，腾讯要走出其赖以成功的、内向的产品文化，从一家产品型的极客公司变成一个开放的平台型企业。 夏勇峰 | 文 1998年，IM软件ICQ被美国在线以2.87亿美元收购。以此为原点，几年间中国国内兴起了众多仿效它的产品，这些产品的名字大都雷同，从AICQ、BICQ一直到ZICQ，据说前缀囊括了所有英文字母。但是，只有前缀为“O”的那个走到了最后，虽然许多人对它的认知是从它的新名字QQ开始的。
腾讯创立的时候，是个典型的极客团队，这些人在人前大多木讷且不善言辞，但是让他们坐在电脑面前，浑身就立刻闪耀着智慧的光辉。据马化腾的同学、腾讯创始团队成员之一的张志东描述，自马化腾往下，公司每个人都是网虫和电脑狂。“整天挂在网上，所以我们才能清楚感受到用户不满意在什么地方。”1999年12月31日晚上，腾讯寥寥数人的团队出去吃晚饭。深圳满街都是迎接新千年的人，人潮将几乎整个腾讯团队堵在了马路上——除了在家的马化腾。碰巧“千年虫”导致一些用户出现问题，结果马化腾一人在线，作为唯一的客服竟然成功安抚了所有用户。 一直以来，腾讯虽然是一个被整个互联网领域关注的风向标型企业，但是却是一个最不爱谈战略的企业，而马化腾也一直是中国互联网企业家中“行胜于言”这一流派的典型代表。这家企业的文化和领导人的性格，也丝毫没有所谓王者的气质。某种程度上，这是一家典型的极客型企业──内向、专注、有着自己的思维方式和价值体系。 全网公敌的荣耀与危机 这家极客企业在外人看来有一种隔阂感，但是其“对产品和用户体验的极度专注”却是成就这家企业的重要基因。 “腾讯内部可能不会太重视上下级之间的汇报，了解一个产品好不好，更多是看用户的反馈。” 腾讯即时通信产品部总经理殷宇说，“很多企业遇到问题都会说抓大放小，但这样并不一定就对，说不定你的大方向都是错误的。但用户反馈的哪怕再小的意见，都是他们想要的。” 客观上讲，腾讯在QQ产品上“多低头干活”的心态， 在中国互联网当年浮躁的风气之下，成为了最大的法宝。再加上QQ与用户天然的近距离接触，腾讯得以不断让产品更细致、性能更稳定，不断提升用户的良好体验。这最终让其在众多即时通信工具中一统江湖。而这种成功，也进一步强化了腾讯的价值观──做好产品，与战略相比用户价值更重要。 很多人说腾讯没有战略，总是在跟着热点移动，进入别人开拓的疆界去收割，所以称其为“全网公敌”。而这种现象的成因，显然与上面提到的腾讯价值观有关。这家企业很少花时间去考虑探索新方向，它习惯以用户角度思考，在一个明确的方向上，尝试做出一个更好的产品；通过自身的优势，不断扩充整个公司的能力。 这种套路最早体现在2003年12月。当时腾讯在谨慎思考后，选择了当时已经被新浪等明确的、未来大有发展潜力的门户模式，进而推出QQ.com作为IM之外另外一条轴心。其后腾讯利用QQ迷你首页之类的QQ嵌入式产品，以及一环又一环的事件营销，不断将用户的关注点汇聚到腾讯网上。通过充分进行产品互动与影响力共享，腾讯网作为门户中的后来者，在短短两三年内，即跻身中国门户网站三甲之列，蹿升速度让人咋舌。 在此之后，腾讯正式确立了QQ与QQ.com“一横一纵”的大战略，并利用类似推广QQ.com的方式，用一个又一个垂直产品切入用户需求。从拍拍到财付通，从QQ小游戏平台到网络游戏，从QQ空间到QQ邮箱，从浏览器和工具栏到输入法、软件管家，围绕最终用户对互联网各种需求的演进，腾讯不断地扩展自己的疆域。 对腾讯来说，有了QQ与QQ.com这“一横一纵”，其每一个产品的推出，都让腾讯拥有了更低的试错成本与更高的成功概率，所以腾讯几乎不会错过任何一个被证明了价值的领域。这让腾讯变成了中国一些新兴互联网公司的噩梦。有投资人透露，当他审视一家互联网公司是否值得投资时，通常都会问这样的问题：“如果腾讯也做这个业务，你怎么办？” 很多人对于腾讯这种总是到别人开拓的领域去“搅局”的做法非常不满。其实，如果能站在马化腾的“极客思维”方式角度，这个问题就会变成另一种说法。在马化腾眼中，腾讯进入每一个领域其实都是在创新。因为他是一个非常具有产品思维的人，或许在他的头脑里，创新原本就是在产品层面的，而不是在所谓的方向和战略上。所以，腾讯进入一个别人开垦的领域，怎么能算是来抢夺呢？那是之前的开垦者做得不够好，而腾讯可以做出更好的产品。
