3个90后5天2夜从0到1 90后危机(5)



系列专题:搞定90后!

 不断地明确员工的个人

  目标,并将公司的目标

  与之配合,是伟志在管

 3个90后5天2夜从0到1 90后危机(5)
  理上做出的最重要改变。

  

  伟志

  员工在先,公司在后

  文8194;/8194;本刊记者8194;焦8194;晶

  面对员工时,沈建山有双重身份,一是总裁,二是导师。他所在的陕西伟志集团和西安交大管理学院合作成立了伟志学校,给集团员工开课,是作为职业导师来给这些学生上课的。

  “像迷你的MBA。”他对《中外管理》说,“对‘学生’的级别要求并不高,有些业务员,我们也要把他培养成管理干部。”

  已经有23年历史的伟志集团,下辖服装和房地产两大业务。“85后”的新生代员工10%都不到,不足百人。但沈建山仍感受到了压力。以前是公司在先,员工在后,而现在,不断地明确员工的个人目标,并将公司的目标与之配合,是伟志在管理上做出的最重要改变。

  

  最大的挑战在于传承

  在新生代面前,沈建山常常会觉得自己老了。他们多才多艺,开会时会踊跃举手发言,他们的思维那么新、那么广,很多方面确实“青出于蓝”。

  “员工的更新给公司增加了活力。”但同时,怎么去传承公司原有的文化,及管理模式成为最大问题。

  和很多公司一样,沈建山发现:这批新生代员工的离职率极高,可达以往的两倍。他们的离职速度往往很快,不给公司挽留他的机会。一旦被“招惹”就直接走人。

  “这个年龄层平等意识较强,对于传统的层级管理方式接受程度低,更多要求领导有个人魅力,能提供教练式帮助。”沈建山说,“如何去激发他们内在的动力,让他们保持持久的工作激情,以及让他们去理解长期目标和眼下在做的事情之间的关系,都是挑战。”

  如今,伟志在招聘时也会提出一些基本特征要求,比如:进取心、个性阳光、学习能力等,通过逐级面试来确保从最开始就找到合适的人。但沈建山认为:这种把员工嵌入公司的方式只在招聘阶段管用。一旦已经变成你的员工,就该更多倾听他的想法,然后来看公司有没有给他实现的可能。

  而成立伟志学校,也会更加强化员工个人的职业化行为能力。“原本你只要在我这里好好干,你就有发展。但现在随着员工流动率的增加,要确保他离开后还有竞争力”。

  

  管理调整,从透明开始

  伟志在管理上的调整,首先从透明开始。

  和老一代相比,新生代见多识广,鉴别能力很强。那么,就不妨给他们摆事实。“一是要了解他们真正的需求,二是在讨论中一定要恢复事情的本质,他就自然有一个判断。”沈建山说。

  很多公司都会讲愿景,但员工会不屑:这和我有什么关系?伟志则一定会让员工明白,他所在的岗位对公司的价值实现有什么具体贡献。在引导绩效文化时,也会从原本比较崇尚公司整体,逐渐要求在分工明确的情况下做团队配合。

  一言以蔽之,员工不再只是执行者,而成为心中有数的参与者。公司给他提供了舞台,他做了之后能得到什么自己可以计算得出来,有所预期。伟志现在也鼓励内部创业,划小核算单位,让员工在小单位里努力获取自己最大的成功、最大的事业空间、最大的利益。

  “当然这带来的挑战是在整体的业务布局、业务策略、业务分工上,公司的领导人要想得很明白,怎么样一块块分割完之后,全部做在一块还能很好衔接,推动公司整体目标的实现。”沈建山说。管理

管理永远不可能一成不变,你要

  根据所面对的群体做调整。现在

  出现的这些问题都不是困扰,而

  是事实,其实很正常、很平淡。

  今麦郎

  “准亲情”管理

  文8194;/8194;本刊记者8194;焦8194;晶

  “现在的小孩儿很猛。”虞翔笑着对《中外管理》说。语气中既有叹,也有赞。

  过去五年多时间里,虞翔一直服务于做食品的今麦郎,负责集团的人力资源管理工作。所处劳动密集型行业,使他有机会早在几年前就体会到代际更新所带来的管理挑战——今麦郎大约有三万人,其中八成都是“90后”。

  “头脑非常灵活,知识面很宽,能积极主动做一些事情,包括农村的小孩也明显不同以往。”虞翔如此评价这些基层员工。但是,这些孩子的忍耐力也让他头大。跟前几年比,离职率基本翻番,不管是生产线工人,还是办公室文员;别管是工作还是生活,但凡有点不满意,他们就能给你撂挑子。

  “以前这些都不是问题。”虞翔坦陈。

  

  把管理复杂性层层分解

  其实一直以来,今麦郎都有个很好的管理传统,特别注重基层管理者,即带班长的作用。带班长是一条生产线的小头目,能管几十号人,他们是经过认真选拔,从工人中成长起来的,主要职责为监督、检查和指导,也可自己招聘员工,甚至在内部“挖人”。

  这个角色在今麦郎不容小觑——待遇通常超过普通员工两倍以上,会接受大量和基层管理有关的培训,他们都能很好地组织自己的小团队,也能得到拥护和爱戴。员工有不足或错误,带班长呵斥两句,不会有人往心里去——要知道,被一个台湾人呵斥和被一个自己认可的人呵斥,感觉是完全不同的。

  但是,慢慢地,虞翔发现:随着公司的快速发展,仅仅有带班长的管理已经不够了,且直接从普通工人里提拔也越来越困难。另一方面,不少人长期做同一个岗位枯燥得受不了,而且,为赢得晋升要等待的时间,也超出了他们的忍耐限度。

  比如:撒料工以前离职率就特别高。虞翔自己去试了试,面桶一个个从眼前过时,抱着一大堆调料包撒进每个桶里,一会儿眼睛就花了,时间长了就想吐。

  综合考虑之下,2007年,精英组长诞生了。把每条生产线细分为前段、中段、后段,精英组长就是每个段的头儿,更准确地说,类似于首席工人,不脱岗,但会做一些简单的管理工作。

  “分段后,精英组长就可以在本段之内调岗,解决一下时间长了的疲劳问题,尤其对新员工,可以安排到相对简单的岗位”。

  虞翔并不认为这种调整违背了组织结构扁平化的大势,因为精英组长是不脱岗的,而且成本增加也不多,精英组长的月工资只比普通员工高几十块钱。但管理岗位增加了,有效分解了管理的复杂性。而且,精英组长作为带班长的候选人,为带班长的选拔难题提供了缓冲。

  

  师傅带徒弟的情感支持

  从2008年起,新进员工会发现:自己并不孤单,会同时有两个师傅,一个管生活,一个管工作。

  “我们管这两个人叫辅导员,他们是不脱岗的,就是班组里的老员工。”虞翔说。其实今麦郎的基层招聘,本身就很注意发动老员工介绍:每介绍进来一个且三个月内没离职,就奖励介绍人近百元。大家相互熟悉,本身就会相互关心和照顾,何况,辅导员还可以得到每月百十块的奖励。对于月薪也就一千多元的他们来说,这多少有点激励效果。

  

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