爱华网 兼并收购是赌博游戏？
作为全球经济危机的先兆，2008年的信贷紧缩改变了整个交易的景观。尽管负债累累的财务状况使兼并收购活动中止，私人股权投资者的消失、基金投资的减少、出让非核心资产等支撑了资产负债表，这些因素增加了战略性兼并收购投资的机会。兼并收购的风险向来很高。对那些采取行动的人来说，决策是不是成为了一种冒险游戏？
这使Hay(合益)集团重新审视管理者如何使兼并收购的价值最大化。他们是否比预期付出了更高的代价？我们与收购市场资讯公司（金融时报集团的一部分）合作，询问全球商业领导在整合新收购的企业时的经验。
我们的调研显示在兼并收购的原因方面，实际运营的企业不一定与股东达成一致。尽管半数的受访者将公司发展作为兼并收购的驱动力，仅有4%将增加股东价值作为兼并收购的目的。
无形资产至关重要
事实上，交易常常达不到预期作用。分析家认为商业价值与组织、关系、人力资本等无形资产密切相关，这些应占到市值的75%。而参与调研的管理者认为不足三分之一的价值来源于这些无形资产。尽管人们越来越认识到无形资产从长远来看对整合成功的重要性，他们只花费1/4的时间来管理这个风险。
通过调研，Hay（合益）集团发现，在兼并收购中主要存在的问题有如下：
○ 公司低估了无形资产
● 管理者通常将无形资产—包括公司文化和客户关系—仅视为市值的30%，而分析者预测该数值应占到的75%。
○ 购买者冒险破坏交易值
● 由于低估了无形资产的价值，他们在整合过程中为它分配的资源不足。
● 仅有38%的公司具备文化审慎
○ 无形资产管理影响整合的成功
● 在审查评鉴中认真考虑无形资产的公司兼并成功的可能性是其他公司的两倍。
○ 对无形资产的不良管理会带来严重后果
管理者要关注：
● 文化融合
● 领导力变化
● 了解目标公司的客户
● 公司治理
○ 跨界交易时，对无形资产的处理更具挑战性。
○ 2/3的受访者（66%）认为更多的关注无形资产会提高兼并成功率。
○ 大多数领导者（61%）打算提高对无形资产的关注度，但是在兼并收购中如何获取无形资产数据上还需要指导。
另外，受压力驱使，开展交易的时间通常很紧，结果审查评鉴总是不够谨慎。
再者，人们通常较多的关注财务状况—这会导致对被收购公司价值的不完整认识。结果，成功的灵丹妙药—无形资产总是得不到应有的关注。
大多数为期90天的交易实施计划想通过整合“硬件”，如技术、财务和地产组合来快速盈利。然而，使无形资产或“软件”保持一致就更加困难了。
Hay(合益)集团“无形资产”模型包括3个因素：组织资本、关系资本和人力资本，详见图表1。
一开始就评估无形资产
管理者必须从兼并收购的一开始就评估无形资产。但是，由于对有形资产的确认和风险管理比较容易，对无形资产的审计比较困难，优先权可能仍然保留在前者。结果可能会很严重，如果不考虑无形资产，整合就会失败，协同作用也无法实现。
Hay(合益)集团的调研显示，管理者将无形资产视为总市值的30%，这些无形资产包括管理、品牌、客户及供应商网络、领导力和文化。相反，分析者认为在稳定的市场条件下，无形资产应占到市值的近75%。
调研数据显示：
○ 近1/3的购买者（31%）没有进行正式的无形资产审查。
○ 对无形资产进行过正式审查的公司中，70%认为他们的兼并是成功的。
○ 2/3（66%）的领导者认为更早、更多的关注无形资产会提高交易成功率。
○ 近1/3（61%）的领导者计划在下次交易中提高对无形资产的关注。
Hay(合益)集团的经验显示了打开视野的益处。尽管使文化一致无疑对成功非常重要，客户才是最为关键的。成功意味着：
○ 使客户关系管理方法达到一致。
○ 留住那些管理关键客户或供应商关系的个人。
○ 整合品牌价值和行为，特别是那些处在一线、直接与客户打交道的员工。
由于交易速度加快，管理者不会花费时间进行无形资产风险管理。Hay(合益)集团在调研中发现，人们常常在事后才会考虑到无形资产。
Hay(合益)集团全球兼并收购总监David Detrain说：“近期许多交易都是快速做出决定，常常只需要几天。对无形资产的审查评鉴在最好的状况下尚不够完善，如今更是被放到了次要位置。然而，现在我们看到了不注重无形资产整合导致的失败，整合后的‘一个组织’仍然以两个组织的方式运营，进而导致品牌混淆及关键人才的流失。”
整合的障碍：四个因素
障碍1：文化
根据Hay(合益)集团的研究，目标公司的文化问题是兼并后成功整合的最大挑战。这是个复杂的问题，在兼并收购中，需要考虑三个文化因素—国家文化，组织文化和管理文化。困难是在审查评鉴过程中，购买者无法深入接触目标组织文化。即使他们可以做到这一点，文化也常常被视为“软性”问题，不值得去认真分析考虑。这是个严重的错误。
正如Hay(合益)集团伦敦兼并收购总监Deborah Allday所说：“你可能会赢得员工的智慧，却要花很久才能赢得他们的心。”
障碍2：领导力
兼并收购活动必然导致领导力变化。如何应对该变化是下一个重要障碍。常见的问题是在确定关键领导人时意见不一致。CEO常常提拔他们喜欢的人，而不是真正适合的人。兼并也是在经营关系，既有正式的也有非正式的，要使两个不同的企业融合到一起。这时我们需要合作、融合的技巧。
在不太成功的兼并中，常常出现内部关系问题、拒绝改变及不愿意跨组织线合作的现象。决定哪些岗位和人员需要保留常常要花费很久的时间，否则决策的制定可能会不恰当，例如凭个人感觉判断领导力，而不是根据他们在兼并收购中的管理能力。
在我们的调研中，约半数（52%）的受访者在审查评鉴中调查领导力。这远远不够。如果领导力对成功至关重要，这个比例应该接近100%。可是我们发现审查评鉴后，管理者关注的焦点转向了业务运营，而不是整合机制。
障碍3：整合客户群
在文化和领导力问题之后，另一大障碍就是公司客户群。
整合后，管理者往往关注内部问题而忽视了客户。这正是客户担心是否继续为他们提供服务的时候，由于客户和员工都通过媒体获取信息，有时流言会掩盖真相。因为员工一直与客户打交道，这就为误解留有很大的空间。
审查评鉴过程中，考虑如何维持客户关系至关重要。收购公司和被收购公司在客户关系管理、账务管理、及销售流程上都会有所不同。在整合过程中，必须将客户放在中心地位。
障碍4：公司管理
公司管理的不确定性，特别是责任不明确或运营模式不断变化会对组织产生不利影响。这是整合成功的第四个大的障碍。
受立法、税收效率、及整合两套流程的需要的影响，新的组织将需要新的管理流程。对高层管理者来说，管理变化可能导致自主权和决策权的丧失。因此需要有保留人才的战略，保证关键人才不会跳槽。
过程和时间
第七个月（平均是273天）是无形资产影响到公司盈利的临界点。这七个月是蜜月期，决定了婚姻在长远能否成功。
我们的调研显示，高管一旦建立了整合领导小组，就很少给他们时间来展示结果。人们常常在一年内判断整合的成败。38%的公司说他们希望看到股价在12个月内持续上涨。只关注短期目标，他们可能会影响到长期的成功。
结果，公司的运营基础还不够强大，高管就关注新的问题了。这太快了。需要一年以上的时间，条件才能成熟来继续有形资产和无形资产的整合。在审查评鉴和交易完成前，领导者意识到为无形资产整合制定计划的需要。
但是在交易完成后的关键90天过后，领导者的兴趣就减弱了，只有约1/3的管理者还会关注诸如组织架构、领导力等方面的问题。
管理者需要对无形资产保持持续的关注，这样才能在交易完成后很长的一段时间内为成功整合创造有利的条件。
结论：
许多兼并收购未能实现预期价值。这很大程度上是由于对无形资产的忽视，即企业的“组织资本”、“关系资本”和“人力资本”。
那些在注重数据的环境中成长起来的高管会非常关注业务基础，如资产负债表和每个业务单元的营业收入。审查评鉴通常在财务部门上花费大量时间，却将无形资产，特别是组织文化视为软性、不重要的问题。在这一点上，世界各地差别显著，特别是在亚洲，人们更关注整体而非个人。总的说来，多关注无形资产整合，所有的组织都会在兼并收购中获得更大的成功。这需要采取一种不同的整合方式，需要具备能力和才华的人员识别并克服整合的四个障碍—文化、领导力、客户和管理。这些可能看上去是软性问题，却很难处理，特别是在涉及截然不同的环境的跨境交易时。
然而，对那些敢于采取行动的人来说，兼并收购的高回报一如既往。然而，除非“无形资产”得到高管人员应有的重视，价值将不会受到影响甚至被破坏。正如行业分析家所言，交易价值的3/4在于无形资产,却极少有公司在无形资产上花费这么多精力。
