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“平台”这个词，最近两年来被商界频频提及、高度认同与向往，主要源于互联网上的应用与信息层出不穷、翻滚增长。后者犹如洪浪滔天，单一的产品与模式断难抵挡，所以互联网公司要生存立足、做大做强，须建平台以承载之、驾驭之，说到底是圈用户、圈信息。几乎所有有进取心的互联网公司都在明里暗中干这件事，大小侧重不同而已。特别是苹果——一家表面上是卖硬件的公司当下的如日中天，更令不少非IT公司亦恍然而悟平台的魅力。最近接触到一些传统产业的企业家，他们也在琢磨“平台”模式可以给自己带来什么样的启示。
看来那句老话“三流企业卖产品、二流企业卖品牌、一流企业卖标准”可以更新一下了：超一流企业卖平台。
平台热让我想起另一个词：全产业链。这个词在中国最大的树旗者是中粮集团，此外，一些知名公司如TCL在液晶电视领域、华谊兄弟在影视娱乐领域也有“全产业链”类似的说法。一个叫“链”，上下游延伸，一个叫“台”，水平面展开，从模式逻辑上来说有所不同，不过对企业能力本质性的考验有相似之处，其中一个是“控制力”。
先说全产业链。在企业内部建链的一大动机，是使企业内部各个板块的资源与战略能实现协同，内部交易成本低于与市场交易成本。如果不能通过管控保证各业务板块提供足够好的产品与服务，不能通过管控实现各业务板块之间的协同性，所谓的全产业链会非常虚弱、效率低下，就算搭起一个形也存不久矣。去年底，以宁高宁为首的中粮高层接受我们采访时就已经意识到这一点：全产业链考验的是中粮的管理体系与文化基因。客观来看，全产业链确实如宁高宁所说提升了中粮战略的境界与用意，把散乱资源重新盘整下成了一盘棋，但宁高宁的难处在于，他很难像他尊敬的战略管理大师杰克·韦尔奇一样在中粮充当凶狠的“中子弹”角色。无论是GE韦尔奇还是IBM郭士纳，当年在主导“大象”转型期间，都快准狠地裁撤新战略中不需要的部门与产业，有减有加，新模式与新战略才能精神抖搂起来。而由于可以想见的原因，央企中粮基本上只能在既有资产里穿针引线或者买新资产(如蒙牛)。宁高宁最近承认，中粮的现实情况是可能只有20%的资产是有用的、精干的，80%无用、低效。由此，中粮对“全产业链”的控制力或大打折扣。
如果说全产业链在考验企业纵深方向的控制力，那么平台则考验企业在横向上对各类资源、产品的协调与平衡。国外苹果、国内腾讯的平台运营现在也许让很多人眼羡，其成功很大原因它们依靠某个杀手级产品如iPhone、QQ搭建起了一个可以自我决定的、相对封闭的平台。所以控制力OK。而后来者正凭借有力武器挑战老的封闭平台，这武器就是“开放”。显而易见，一个开放的、能整合更多信息、服务与应用的平台理论上将覆盖掉那些老的、封闭平台。这时，封闭平台面临控制权最终的丢失。那么开是不开?但凡选择开放者，无论新老，都得斟酌自己的控制力问题：你用什么去邀请别人蜂拥而至还玩得很high?你靠什么把控平台的命脉?你把控的这一套在未来还有多大的用户价值?牛气如Google，回答这些问题也有不确定性。
把这些问题回答好还真是非超一流企业不可。由此，我们似可降低对当下很多动辄平台、全产业链的企业的预期。
