爱华网 尽管去年年底的哥本哈根联合国气候变化大会最终在失望中画上句号，但是纵观全球的商业圈，绿色和可持续发展成为一种主导趋势已然是不争的事实。创新环境保护技术不断涌现，表明许多领先企业正积极探索可持续发展理念与企业战略的结合之道。越来越多的成功商业实践证明，企业超越那种仅仅把“绿色”停留在公关说辞或者公益活动的做法，围绕可持续发展战略打造真正的“绿色竞争力”不仅是必要的，也是切实可行的。
但是话说回来，对于企业管理者来说，迎接这一挑战并非易事。正如竞争战略大师迈克尔·波特指出的，真正麻烦的地方在于，每个企业都需要根据自己独特的目标考虑自己的行动方案，没有一个固定的模式可以照搬。将绿色环保概念切实地渗透到企业的产品和运营流程中，无疑也没有一定之规，需要不断尝试和探索。
在这一领域，《从绿到金》一书的作者、耶鲁大学教授丹尼尔·埃斯蒂是一位资深专家，本期高端访谈，我们邀请他就后哥本哈根时代的政策环境以及企业绿色战略成功的关键等话题发表自己的见解。
后哥本哈根时代的政策环境
记者：去年年底的哥本哈根联合国气候变化大会的结果令人失望，最后只形成一份简单的协议，没定下任何具体减排目标且不具有法律效力。您认为全球环境议题被暂时搁置，对于企业来说意味着什么？
丹尼尔·埃斯蒂：环境议题是正在深刻改变企业竞争格局的大趋势，这种大趋势的影响力堪比上世纪70年代80年代信息技术革命，它正在改变社会对企业的期待以及企业自身的运作方式，忽视这种趋势的企业将面临丧失市场地位的危险。
正如你刚才提到的，哥本哈根会议没有实质性的成果，只是重新强调了多边协议达成所面临的结构性障碍，所以企业近期可能不会看到新的管制或政策压力产生。但是在很多国家内部都有一些相关政策措施需要企业充分注意，碳足迹衡量、透明化和减排的压力已经成为企业界的常态。
具体来说，基于这样一些理由，企业需要对环境议题予以持续关注。首先，即使现在还没有形成一个全球化的碳交易系统，但是已经有几个大型的多边碳排放总量控制和交易系统在运转，其中欧洲的交易系统运转了已经有好几年。在北美有3个独立的碳交易项目，覆盖了美国半数人口以及加拿大3/4的人口。此外，美国还成立了一个“市长气候保护协定”，意在推动地方减排规则的制定和执行，促进城市之间的竞争。碳排放总量控制以及减排的要求可能推高能源价格，很多企业都会受到影响。
其次，一些国家的环保部门采取了实质性行动。例如美国环保局（EPA）去年出台的“国家气候报告计划”（NCRP），强制要求全美最大的1万家工厂衡量和报告各自的碳排放情况。这个新计划与上世纪80年代出台的“排放毒性化学品目录”（TRI）非常相似，TRI有效提升了企业对排放问题的敏感度，迫使它们采取强有力的措施减少毒性化学品的排放。另外，最近EPA宣布温室气体是对健康的威胁，企业需要密切关注此类政策风向变化对经营的影响。
当然，企业也要关注政府政策中的激励因素。例如中国政府为了提升中国企业的国际竞争力，特别是在全球清洁能源市场上保持前沿位置，加强了环保方面的承诺，出台了一些激励措施。在去年的经济刺激方案中，也有一大笔资金被指定用于推动环保和清洁能源产业的发展。那些能够响应这一趋势的企业将获得竞争优势。
记者：说到政府的政策，您认为对于推进环境课题来说，最有效的、最值得关注的政策领域是哪个或哪些？
丹尼尔·埃斯蒂：我想关键在于创新。我们需要围绕创新激励（特别是新技术开发）来重新设计政策框架。决定创新成功的因素有两个，一是投入努力的规模有多大，二是被探索的创意的多样化程度如何。我们需要让最大量的资金流入环保和能源技术领域，确保尽可能多的潜在可能性都得到尝试。
记者：在这个过程中，政府和私营部门企业如何各尽职责？
丹尼尔·埃斯蒂：我们以美国政府为例。政府一般往大的方向设想，但是可支配的资金有限，所以往往投资于低风险的项目，这样获得突破性创新的机会就较少。创新的能量主要还是在私营企业。我们应当鼓励政府主导的集中研发模式让位给私营企业主导的模式。
对于政府来说，最重要的职责就是把激励搞对。好的激励措施应该让做出伤害的人付出代价，而不在于对善行的补贴。在“为伤害付出代价”的激励体系之下，能够减少伤害的技术或服务会有一个大的市场在等着它们。
绿色方略成功的关键
记者：让我们把话题转到微观的企业层面。对于一个有志于拥抱可持续理念的企业来说，它们如何预见自己的行动会成功还是失败？
丹尼尔·埃斯蒂：如果行动没有来自企业高管层面的支持，就十有八九会以失败告终。在撰写《从绿到金》的过程中，我们对几百家企业的实践做了研究，发现凡是成功的环境举措，无一不是首席执行官亲自挂帅指导。
其次，企业的可持续性行动必须与公司战略融为一体。如果环境举措与业务没有多少关联度，缺乏严谨细致的分析，成功的机会也就很小。
执行也非常重要。一个常见的问题是“中层管理者的挤压效应”。一个环境策略，高管已经同意，一线员工也感到非常振奋，但是中层管理者一直承担着诸如增加营业收入、降低成本、提高利润率等等考核指标的压力（只不过现在有加进去一个“可持续”）。这其中显然存在如何权衡取舍的问题，而中层管理者往往得不到清晰的指引。
记者：您应当注意到了“洗绿”（green-washing）这个词，一些企业虽然表面上是在“变绿”，宣称支持环保事业，但是却没有相应的实际行动和结果来兑现承诺。
丹尼尔·埃斯蒂：从美国的情况来看，新一届政府正在加强这方面的管制。但更重要的是，社会上有大量的自我任命的督查，他们每天都在监视企业的所作所为，他们会把自己观察到的企业虚假承诺发布到网页上，让这个丑闻故事迅速传播到广阔的网络空间。所以，如果今天企业还只是在等着看联邦贸易委员会（FTC）政策指引，认为那就是他们唯一需要遵循的律令，他们就大错特错了。
从根本上说，企业需要认识到，绿色正在成为深刻改变企业竞争格局的大趋势，而企业的绿色行动能否成功，取决于它是否把绿色融入公司战略，并且从整个价值链的角度系统地考虑和实施绿色战略。
我在书中讲到福特公司的例子。福特公司曾斥资20亿美元翻修密歇根州迪尔伯恩市的工厂，其中有草皮做的屋顶、太阳能电池板、燃料电池、人造湿地等等，让这个工厂变成了汽车行业效率和环保设计的楷模。然而遗憾的是，此举并未解决福特公司真正面临的环境课题。从整个生命周期看，福特最重要的环境足迹是在产品使用阶段。如果它不在燃油效率和温室气体排放方面做出切实的、持续的改进，环保人士永远不会认为福特是一家环保企业。因此，福特的举措就不是战略性的。反观丰田公司，它的确是把节能环保作为21世纪汽车产品设计的核心课题，在它的普锐斯混合动力车上我们就看到很多革命性的技术创新，例如降低车身自重的新材料、提高燃油效率和减少排放的技术等等。比尔·福特曾经许诺到2006年推出25万辆混合动力车，但是后来并未兑现，被报纸讥讽为空口说谎的“皮诺桥”。这是非常糟糕的，根本的原因就是他没有把绿色嵌入公司的文化，没有从言论转入脚踏实地的行动。
记者：关于把绿色嵌入公司的文化，您有什么样的建议？
丹尼尔·埃斯蒂：企业文化不仅仅是崇高的使命宣言，而是通过自觉的努力，引导规范员工行为，日积月累逐渐形成的。企业可以用硬的规则和标准，鼓励员工提升创新等软技能。在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯用飞轮做比喻——它起初移动得很慢，但是只要不断朝着正确的方向前进，最终会获得速度和能量。建立一种能够推动绿色思维的企业文化就是这样一种工作。
企业管理者可以从几个维度来管理这个过程。首先是设立愿景，并通过高难度的目标来强化愿景。哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为，环保课题可以让企业焕发活力，走出舒适地带，寻找创新之路。明确而远大的高难度目标正是驱动创造性思维的动力源泉。例如，丰田公司的渡边捷昭提出要研发仅用一箱油就能横跨美国大陆的汽车；联合利华公司提出让自己在印度的76个工厂实现污水零排放。
其次，要把绿色思维融入每一项战略决策。在做投资计划时，要把无形收益（如降低风险、塑造品牌和保护商誉等）纳入考虑范围，从而做出全面的、符合商业逻辑的选择。例如，3M公司主动治理自己的工厂排入阿肯色州小石城池塘的废水。法律上并未要求它这么做，但是此举可以让公司的表现超过利益相关方的预期，所以他们就做了。
第三是对参与和担负环保责任的激励。仅有首席执行官和环保部门的努力是不够的，为了获得新思维，抓住并促生环保优势，公司必须从绿色视角深入公司各个部门，鼓励组织上下全方位的参与。
最后是面向内部公众和外部公众的沟通。很多公司都已经非常善于“讲故事”，但讲绿色和环保的故事，情况要复杂得多。利益相关方会认真地听取环保诉求，如果存在事实错误或者主张的内容不正确，他们一定会发出自己的声音，有时还会大造声势。保持透明度和实话实说是环保营销的第一要义，你的表述最好清楚明晰，而且正确。
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丹尼尔·埃斯蒂
丹尼尔·埃斯蒂（Daniel C. Esty）是美国耶鲁大学环境法及政策希尔豪斯讲席教授，同时任教于耶鲁大学环境学院和法学院。埃斯蒂教授还担任耶鲁大学环境法及政策研究中心主任、企业与环境研究中心主任。他的研究领域主要是环境政策问题以及环境与企业战略、竞争力、贸易、全球化、治理结构和发展的关系。他最近的著作《从绿到金：聪明企业如何利用环保战略构建竞争优势》探讨了企业在应对环境保护挑战时，所必须了解的一系列课题，介绍了企业如何通过将环保思维融入发展战略，以创造出持久的价值——削减成本，降低风险，增加收入，并建立强有力的品牌。
此前，丹尼尔·埃斯蒂曾在彼特森国际经济研究所任高级研究员（19931994），在美国环境保护局出任一系列高级职位（19891993），在华盛顿任执业律师（198689）。2002年，他因为在环境决策领域开创性的研究方法以及全球环境可持续性指数而获得美国律师公会颁发的杰出成就奖。
