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恐怕连招商银行自己也没有预料到，在重塑对公业务客户价值评价体系之后，其有价值的客户在数量上比预计的减少了30%。对于这一结果，招行上下顿时备感压力。
在不只是考虑客户贷款规模的衡量方式中，招行把客户按照净收入重新进行了划分，500万元以上的客户被定义为核心客户；500万元~100万元是价值客户；100万元~10万元是基础客户；剩下的是机会客户和潜在客户。而把每年能带来超过10万元净收入的企业列为有价值的客户，招行则是经过了仔细的核算。
“我们意识到，招行的客户基础其实很薄弱，”招商银行总行公司银行部总经理张健说道。从总行的层面，以前对于客户的了解仅限于“全行有40万个结算客户、20多万个有效对公客户”这类大的概念性数据，最多也只是按行业、地区、产品进行分析，但对于客户的真实结构、客户实际贡献度、产生的具体原因等却很难做出准确的判断。
批发业务的新模式
这也许与人们印象中的招商银行有些不同。在刚刚过去的2010年上半年，这家中国最具活力的股份制商业银行预计净利润较上年同期增长50%以上，超过了中国同行的平均水平，其中作为主要利润来源的批发业务，用占整个招行贷款规模60%~70%的业务量，实现了占比达75%~80%的利润贡献率。
从2003年即开始第一次转型的招商银行，在柜台服务、电子银行等领域均曾首开风气之先。而在形成了良好的口碑品牌之后，招商银行依然在业务结构上不停寻找可以调整优化的空间。与面向个人的零售业务不一样，银行的批发业务服务于公司、机构，涉及的资金规模大，业务也比较集中，因而规模是批发业务最重要的衡量指标。不过在外界看来，招行的零售业务似乎更具有竞争力。与批发业务依赖于银行的资金规模和经营客户关系的能力不同，零售业务则依赖网点数量、服务能力和品牌。
显然对于招行而言，在对零售业务投入仍然不断增强的前提下，再用旧模式去经营批发业务不是长远之计，他们正在尝试各种能够实现“以最少资本消耗获取最大经营效益，以最少投入获取最多产出”的方法。在这之中，不断挖掘出客户的价值、提高价值客户的比例和贡献度将是重要一环。正因为如此，招行希望借助于批发客户关系管理系统（批发CRM系统）顺利推进业务调整和营销模式的改变，张健表示，“批发CRM系统的目标与招行正在进行的‘二次转型’的目标非常一致。”
细节制胜
深圳新时代支行的客户经理涂忠林最近一年来发现自己的工作方式正悄悄地发生改变，登录CRM系统查看客户每天资金大额变动情况、客户收入贡献度，以及撰写与客户往来的日志成为了他每日必做的工作之一。作为招行的明星客户经理，涂忠林的一个客户不久前成功地在创业板上市，为新时代支行带来了几十亿元的存款资金，作为二级支行的新时代支行存款规模由此达到了百亿元，今年更是达到了120亿元，这不仅在招行、在其他银行也不多见。
涂忠林为此花费了3年的时间和耐心，从这家公司规模不大的时候就开始打交道，现在该公司还把绝大部分业务也都放在了这里，足见对其的信任。实际上不仅是涂忠林，招行批发业务系统的几千名客户经理都在做同样的事情，这更是一场“全民运动”，招行全国各级分、支行行长也在借助这一系统管理和考核客户经理。如果是以前，当涂忠林需要查找客户资金大额变动的数据时必须要往会计部打电话，甚至直接到柜台要，但即便能拿到也仅仅是一个数据而已，没有关于资金流向方面的任何信息。看似微小的变动，却意味着客户经理在管理客户方式上的变化，意味着各级主管管理模式的改变。
