爱华网作者：陈庆春 伟创力珠海斗门区工厂，大门处的起落杆若无其事地起起落落，工人们晃着胸前的工牌进进出出。一条横贯厂区的东西大路，散落着还没离开的小商小贩，在夏日的午后沉沉睡去。拥有近6万名的员工、占地9000多万平方米，偌大的工厂就那样松散地摆在那里。 这与全球第一大代工厂富士康深圳工厂有太多的不同，没有森严的保安，没有刷卡装置，连远处的围墙也似乎低矮了半截。但它仍然是全球第二大代工厂（2009年会计年度总营收为309亿美元），有着和富士康几乎一样的产品线，因此也要面对近乎一样的问题，比如劳动力成本问题、劳资关系等。 7月1日起，伟创力珠海区一线员工全面涨薪，最低工资由965元涨至1100元。据伟创力人力资源部相关人士介绍，伟创力在中国内地的三个大区——珠海区、南中国区（不包括珠海的广东省厂区）、北中国区（除广东省之外的厂区），都将会在当地政府的要求下提升最低工资标准。“我们每年都会调整薪资结构。今年2月、3月、4月都有调整。而且为了在招工时更有竞争力，我们还会提升季度奖金、年度奖金。” 人力成本的不断提升，是中国制造业必须面临的挑战。除了顺应大势提升工资待遇之外，伟创力也开始由沿海城市向内地迁徙，5月31日宣布即将在江西赣州建立电源生产及服务设施。但这种简单的成本转移，是否能够解决当下中国代工模式所面临的问题？改变的或许不仅仅是单一的成本问题，而是整个生产链条过于“刚性”的本质。 告别低成本 中国代工，简单来说就是加工贸易。加工贸易是两头在外，中国以低成本的劳动力参与到跨国公司的全球体系中。跨国公司的产品价值链在全球进行配置，低成本的劳动力、土地和环境，构成了中国制造的综合竞争优势。无论是来自中国台湾的富士康还是来自美国的伟创力，在中国大陆设厂的目的，都是冲着低成本的优势。巧合的是，两者进入的时间都是1988年，选择的桥头堡都是深圳。 中国的工资收入占GDP比例连降22年。但是，富士康十几起的员工跳楼事件，似乎在告诉他们，美好的低成本时代已经结束了。随着中国经济的发展，劳动力、土地等要素成本必然要上升，工人要求合理分享经济增长的果实。其实，富士康和伟创力都很清楚，中国内地即将告别低成本时代。但令其纠结的是，他们并不能就此放弃这个地方。 “金融危机爆发之后，中国内需市场变得十分重要，客户都开始更多地针对中国内地市场进行开发，所以对伟创力来说，在内地设厂不是一个坏的选择。”伟创力珠海工业园副总裁付军道出了实情——随客户迁徙。 去年七八月份，曾有传言说因受金融危机影响伟创力将关闭常州工厂，结果却是去年秋季伟创力在苏州吴中兴建新的制造厂和研发中心，以扩充中国业务。而且，今后吴中将成为伟创力在亚洲主要的电脑产品研发中心。 伟创力的算盘很简单，在电子代工领域其规模次于富士康。电脑ODM业务仅占全球1%的份额，行业排名第7。这部分业务正是该公司在中国的成长机会。关键的是中国市场的成长性：有数据显示2010年中国市场电脑销量将达到5000万台，2011年有望增加到6000万台，届时中国有希望超越美国成为全球最大的电脑市场。 中国已经成为伟创力翻盘的绝好机会，“我们考察过越南、印度，也做过评估。但是整个配套环境与中国相比还是有点距离。”付军所说的其实是所有代工企业不容逃避的现实：进退两难，出路暂时只有一个，那就是接受中国制造不断提升的成本，改变自己适应环境。不过，代工模式主要竞争力就是控制成本：整合关键零部件的生产环节，尽量减少多余环节的资源浪费，将整个生产链条拉紧，最终达到以规模平摊成本。 “现在的问题是，这条链条已经足够刚性，很难再接受更高的成本压力。”富士康的某位中层领导认为，当下最应该解决的是如何建立一种更具弹性的生产链。但这并不容易。 极致的代工 富士康创建于1974年，伟创力始于1969年。这两个全球数一数二的代工企业，已拥有近40年左右的历史，各自早就形成了完全成熟的运作模式，而且在彼此多年的竞争中路数也渐趋一致，庞大的业务规模清晰划分成两条线进行运作：一条是按产品分类的事业部，负责接单、组织生产、销售、运输等全流程业务，在富士康称之为“事业群”；另一条是按配套支持部件分类的事业群，承接事业部再次分包下来的零部件加工业务，在富士康称之为“支持平台”。 富士康规模大，接单的事业部就多于伟创力，伟创力珠海工厂共设有三个事业部（数码消费事业部、电脑事业部、网络系统事业部），而富士康深圳工厂有8个事业部。两者的运作方法极为相似，一旦有订单过来，便可立即进入这样纵横交错的业务流程。付军认为，这样的运作模式是代工企业生产能力的完整显示，“因为小的代工企业基本无法做到配套支持。” 此外，作为代工企业，控制成本是最关键的，而集中生产则是有效降低成本的方法。在伟创力珠海工厂，共有16栋厂房，按时间先后从1标到17（没有13序号），每一栋要生产什么非常清楚，比如B1生产线路板，B2从注塑到包装，最后在某栋大楼完成组装。这就是代工企业最喜欢看到的，在某一厂区内就可实现纵向组合能力。在富士康深圳工厂，甚至可以达到每栋楼只为某一个客户生产。 伟创力或富士康，就像一个庞大的机器，一旦订单过来，就立刻开足马力拼命转动。这也就意味着，必须时刻有订单进来，否则那就是一台闲置的机器，是成本的浪费。因此，代工企业努力追逐的是足够多的订单。订单压力过大，就用复制的手法扩厂。但代工企业又必须严控成本，那么它就要不断地拉紧整条生产链，将压力逐一向下释放，比如接单人会在分包时给出成本限制，接包人自然又会向下传递压力，直到生产的最末端——一线工人，他们必须在越来越短的时间内生产出越来越多的产品，只有这样才可以平摊掉那些本来应该增加的成本。 小艾是伟创力珠海工厂注塑车间的一名普通女工，今年26岁。“当我听到富士康员工接连跳楼的事情时，我非常理解他们的心情。”她有些无奈地说，做一线工人很辛苦，“我们的注塑机一天24小时运转，有时候忙了，连厕所都没得上啊，而且还是板房，真的好热啊！”她皱着眉头又调皮地笑着，“有时候我真巴不得机器坏掉，我们就可以歇一天了。” 线上工人似乎集结了代工生产链上所有的压力。一旦这个环节出现问题，那么整个链条就要崩裂。是否有可能将压力转移到其他环节，令其变得弹性？富士康或伟创力40年左右的运作历史告诉业界，目前这种方式是最高效的。尤其是将链条绷得更紧的富士康，成长得更快。在2004年之前，富士康规模不如伟创力，但2004年则以5000亿新台币的销售额超过了年销售额达4700亿新台币的伟创力，此后一路高歌猛进，2009年达到1.96万亿元新台币（约610亿美元），伟创力仅309亿美元。 到目前为止，伟创力和富士康都未曾想过要改变这种模式。只不过，现在环境发生了变化，他们必须面临两个问题：其一劳动力成本增加；其二规模大到一定程度，导致压力过大，底层的工人承受不了，达到刚性链条的极致，富士康员工连续跳楼就是例证。 如何让最终承受压力的一线工人能够承受更大的压力？这是伟创力一直在尝试去做的事情。小艾说，她绝对不会跳楼，“因为我看到了比我更苦的人。”小艾去年国庆节期间加入了珠海协作者社会工作教育推广中心，这个组织便是由伟创力两年前联合北京协作者文化传播中心（CCCF）在珠海成立的一家非营利性公益组织。小艾每周都会定期参加这里的活动，与很多朋友一起分享心情，也会帮助更困难的人。“我还可以看书，都已经看完《平凡的世界》和《活着》。”在小艾的内心，已经有了很多出口去释放压力。 伟创力想要做的就是，至少在一线员工这个环节上变得更有弹性。而富士康最近遭遇到的事情，正是出在员工环节。伟创力希望自己可以跨越富士康的规模极限。 寻求解决方案 “如果一个产品上贴着‘社会责任’的标签，但比那个没有贴这个标签的产品贵1块钱，你愿意买哪个产品？”伟创力公司企业社会责任与员工关系副总裁黄英祺半开玩笑地问。他的意思是伟创力是有社会责任的工厂，而非血汗工厂。在人们都将血汗工厂加冕到富士康头上的这段时期，业内很多人都觉得，伟创力显得高调了许多，更多地强调自己在社会责任上的工作。 2005年黄英祺从霍尼韦尔跳槽至伟创力，主要任务就是为伟创力在亚洲建立一套行之有效的企业社会责任计划。之所以重点强调亚洲，是因为伟创力全球20万员工中有70%在亚洲，中国就有9万人。“5年前，伟创力已经看到在中国的发展走势会影响到全球的业务，那时我们就开始考虑怎么样去利用社会责任增加企业的竞争力。”黄英祺说，“伟创力在中国90%的员工来自外地。”这意味着中国工厂对社会责任计划的需求度更大。 黄英祺制定了一个计划，要使伟创力成为“最佳雇主”、“最佳合作伙伴”、“最佳投资”，实现这一角色定位就要从四个方面着手，即“环境”、“商业道德及治理” 、“社区伙伴关系”和“员工”。前面两个方面并不难实现，遵循一些法律标准即可。但后两个方面就没有多少可以参考的对象了。黄英祺在香港出生，加拿大长大，刚来中国工作的时候，他很难适应，因为在加拿大很多社区服务都是由政府提供的，但在中国却几乎没有，全部要靠企业自己建设，比如员工宿舍的管理等等。 伟创力必须自己制定标准。黄富坤是伟创力电子设备（深圳）有限公司（即伟创力深圳福永工厂）的事业部管理总监，负责人力资源，其中就包括工厂的社会责任建设。他马上就要去参加伟创力总部7月底进行的“社会责任”考核，“如果不达标，我可能就要另找工作了。”黄富坤拿着一摞厚厚的考核表，上面列着每一个小选项，比如宿舍标准、超市标准等，每个选项后面列有不同分值，所有选项分值加起来不到95分（满分100）就算不达标。黄富坤说，“去年我们工厂有十来个项目做得不好，所以一直在改进，光在每间宿舍上增加的改善性投入就达5000元。”改善后的伟创力福永工厂宿舍楼，还多了很多防护栏，黄富坤特意说，“这是去年就增加了的，目的不是为了防止跳楼，而是怕人多拥挤掉下去。”在福永工厂车间里面，站着工作的员工脚下多了一个垫子，这是为了缓解员工的疲劳，也是改善项目之一。 伟创力将社会责任与员工关系落实到硬碰硬的标准上，这一做法与苹果、戴尔等品牌厂商对代工厂家所做的社会责任年度考核，是十分契合的。在员工数比较密集的珠海厂区，除了自己建的宿舍之外，还和政府共建宿舍，同时容许员工出去自己租房子住，工厂给予住房补贴。小艾就自己租房，每个月领到补贴150元，而自己租的一居室每月租金400元，小艾觉得既经济又舒适。 “我们最想做的事情是建设一个大的社区。”黄英祺始终认为，只有建立了完善的社区，员工才能找到归属感。Jayesh Menon是一个印度人，1年半前被黄英祺招入伟创力珠海工业园区担任人力资源部总监。他做的第一件事情，就是给每个员工发一个别致的手机链，上面印着一个由两只手交叉而成的“心”型，下面写着“一切因你不同”。Jayesh和善地对每个人笑着，一看就知道他善于捕获人心。到伟创力不久后，他发现一直外包给别人运作的食堂很不受员工欢迎，他就果断地将其收回，企业自己运营，中间曾遭到当地承包人的百般阻挠。 由于珠海斗门工厂面积庞大、人数众多，但又处于半开放状态，所以1年多来Jayesh必须与所在的黄金村村委“搞好关系”，“否则来厂里卖水果的小摊贩留下来的垃圾，都没人清理了。”他的翻译和他一起笑着说。黄英祺对Jayesh的要求就是能够建立一个大社区的概念。目前，伟创力珠海斗门工厂已经与黄金村委会联合助学，参与到当地小学、中学的建设中，“希望当地人也能融入到我们的社区中，这样就成为一个真正的大社区了。”这个社区自然也包括斥巨资引入的“珠海协作者社会工作教育推广中心”。黄英祺称，这个中心所花费用占去了伟创力整个亚洲社会责任资金的1/3。 伟创力上下似乎已经达成共识：从珠三角的经验看，获得稳定的劳动力资源，光靠加薪的手段效果并不明显，“大社区概念”才能带给员工真正的归属感。现在伟创力到赣州扩厂，希望90%的工人将在赣州本地招聘，以保证员工队伍的稳定。去年底，伟创力内部的一项调查表明，员工满意度已从60%提升到73%。黄英祺说，“这一数字在70%~80%之间就是非常优秀的公司了。”
在深圳福永工厂车间的休息区，一群还透着稚气的女孩子们聚坐在一起有说有笑，享受每天上、下午各15分钟的休息时间。在珠海的小艾，前一天晚上夜班，第二天上午睡了一会儿，下午就跑到了“珠海协作者社会工作教育推广中心”参加互助活动，她觉得现在的沟通渠道多，心情很愉快。在伟创力工厂内，经常可以看到墙上贴着的一串全球热线电话号码，员工有问题随时拨打这个热线，热线设在美国总部，有多种语言接听。 和记者走在一起的黄英祺，自然地弯腰捡起脚下的一张废纸，快步将其扔到垃圾桶里，回来接着和大家有说有笑。伟创力想要营造的是民主、平等、友爱的氛围。毫无疑问，建立良好的员工关系，成为伟创力为当下代工模式提供的解决方案。伟创力将承受压力的终点——员工环节，变得更加弹性，也就意味着整条代工产业链承压能力的增高。但这是否就是中国代工模式的走向呢？或许还有更有效的方法。不管怎样，人们都在等待中国代工企业的改变。
