爱华网 故事四：在中国高管这里，跟老板谈给自己加薪的事情，总是难以启齿的，在老联想的价值体系里，你只管埋头干活，至于给多少口粮，老板自然会公平考虑的，不需要你主动提出，所以很多老联想人从来没有主动跟老板提过加薪的事情，他们认为“世间自有公道，付出就有回报”；国际化之后，他们发现世道变了，美国人如果想要加薪，就会非常理直气壮地去找老板，谈出给自己加薪的具体理由，只要理由充分合理，一般就会得到满足。慢慢的中国人开始不平衡了：怎么总是会哭的孩子有奶吃？我们这些任劳任怨的老黄牛，怎么美国老板从来不考虑我们薪水的问题？
故事五：整合之前，如果你刚刚加入联想并参加了一个内部的会议，可能你并不认识参加会议的高管，但只要你做好会议时间的记录，就会自然排出本次会议的高管座次，发言时间最长的一定是本次会议首席领导，以此类推，据说这个测量方法屡试不爽，从不失手。整合之后，中国的高管发现一个令人费解的事情：某位美国高管在参加完某个会议后，就把自己的一个亚裔手下辞退了，理由是：他在一天的会议中没有任何发言，对会议乃至公司没有任何贡献；又过了几个月，同样的事情再次发生，一位新加坡的员工被辞退了，主要的原因就是在会上没有发表言论，没有主动贡献自己的想法。但后来找到这位员工了解，她认为之前已经把所有事情都表达清楚了，在有高管在的会上，出于礼貌，是不应该随便说话的。
故事六：整合之后，如果一个核心骨干要离职，美国的老板通常会给出一个retention bonus（保留奖金），就是说如果你在这继续工作达到约定的时限，公司将承诺支付给你一笔奖金。所以整合之后，美国的老板会频频地给人力资源提出要求，并发出了很多retention bonus（保留奖金）。
以上的6个故事，我们可以看出中美两方高管在价值观上的差异，美国高管就像桃子，外在很有亲和力，但内在的价值观非常强硬，中国高管更像是椰子，外表看起来很不开放，但一旦与他建立信任，内心就非常柔顺。
企业整合中，中美双方的文化背景和价值观差异是必然存在的，并不是说哪个价值观正确，重要的是双方需要看到差异，并最终统一在企业内部的价值观上。
杰克·韦尔奇说过：企业变革最大的成功就是“排除异己”，这个“异己”就是指价值观不同的人。柳传志在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之后，认清了文化融合的核心关键：统一高层的价值观，所以柳传志开始亲自操刀这个项目：要求所有高管都要有求实的态度和主人翁意识。最终联想的共同价值观建立了起来，就是八个字：说到做到、尽心尽力。
高管文化融合的ABC
《East meet West》（当东方遇到西方）课程，是全球人力资源部邀请国际顶级咨询公司，特别针对联想高管文化融合开发的一门课程，从中美社会文化差异入手，讲述企业中文化的差异，并寻求双方共同的文化融合之道。这门课也是彻头彻尾的具有“国际化整合”色彩课程，讲师都是两个人，一个中国人（曾在美国生活20年）和一个美国人（对中国也很了解）。课堂上会经常出现这样的场景：中国老师讲中国的历史的时候，中国的学员频频点头，非常认同，这一点有点像课堂上播放的一段中国小学生上课的录像，小学生都背着手，整齐地坐在课堂上，老师如果提问，学生会先举手，然后得到老师认可后才可发言。而美国老师讲到美国的事情时，美国学员会经常抢先发言，这个要补充，那个要发言，你会发现在美国竟然没有共同真理，更没有权威。
这门课程只针对整合后联想的中美最高层管理者，通过系统的培训沟通，双方高管都认识到行为差异背后的社会、历史、文化因素，回归到日常工作中出现的摩擦，大家也都能理解和释然。
《Speed of Trust》（信任的速度）这本书，成为了联想全球高管的红宝书，读书之后，还邀请了作者科维做了两场高管的培训，并在会上做了深度的研讨。
这本书的主要观点，就是人与人之间的信任由四个部分组成：integrity（正直），intent（出发点、动机），Capabilities（能力），Results（结果）。
会议经过讨论，最后做出了很多具体的行动公约，比如以前会议上美国高管说话很快，中国高管有时候跟不上听不懂，所以就索性不发言了，经过沟通，大家认识到这是误会，所以就制定一个规矩，以后会议，美国高管发言时，要把语速降到至少一半的速度，并要经常与大家确认是否跟上，同时给中国高管发言时间提高一倍（从会议平常约定的10分钟提高到20分钟），让中国高管有机会慢慢地表达观点。再比如以后中美双方高管提出一个解决问题方案时，要先阐释这件事情的出发点（intent）；还有会议上大家都承诺不接打电话，不打开电脑，专注的与会等。
《New world new thinking》，这是专为联想全球经理开发的课程，主要讲授怎么制定目标，辅导下属、激励下属，是为了在全球的管理层能够统一沟通语言、统一管理动作，而且这门课程大部分由外部的顾问来进行标准化的培训实施，保证效果和内容的统一。
Two in one box（两人共担同一岗位），杨元庆在联想中国成功地实施了两类业务模式之后，就有想法把交易型模式（T模式）推广到全球。但在复制中，发现很难推动，一是外国的管理者对此不完全理解，而中国的管理者由于国际化经验不足，也不能越俎代庖。在这样背景下，联想推出了Two in one box（两人共担同一岗位）的工作模式，即在国外的某个管理者岗位上，中方和外方各有一个人在同一岗位，一个岗位两个人，比如当年亚太交易型渠道负责人就是中国高管陈旭东和另外一个老外，欧洲区的交易型渠道负责人是中国高管刘旦和一个欧洲人，美洲区的交易型渠道负责人是中国高管贾朝晖和一个美国人。这种工作模式，至少得到了三赢，作为外方的岗位，外国人是安全的，因为旁边的中国人不会影响你的位子；其次，缺少国际化视野和国际化管理能力的中国人，终于有机会在国外市场一展身手，积累经验了；最后联想在国外推行了交易型模式，为下一步的业务厚积薄发打下了基础。回头看当时这个模式，虽然中国人在其中一直是比较弱势的顾问角色，实施的并不尽人意，并出现了决策和责任不明确的情况，但通过这种方式，联想有力地推进了在国外的交易型模式，既培养了当地的人才，又培养了中国高管，让他们了解了当地渠道和政策。当2009年联想委派陈绍鹏负责全球新兴市场业务的时候，这批曾经Two in one box的中国高管就有了用武之地。
点对点决策VS团队决策
整合初期，双方的决策风格截然不同，老外喜欢点对点决策，中国人喜欢团队做决策。国际化之前的联想决策，大家会把议题提出来，通过讨论、民主发言，最后集中决策，所以当年联想的总裁决策会议比较多，联想人的习惯是把话摆在桌面上。国际化之后，美国的决策方式截然不同，“单对单”的决策比较多，这或许也是国际化企业共同的特色，因为办公地点分布在全球各地，办公时间也是7×24小时无时不在，在world sourcing（全球资源）运行模式下，决策成本非常高，所以就诞生了“点对点”决策的方式，有问题会直接发邮件给相关负责人，和相关事件的负责人直接商定结果，有时两个人就可以做决定。
决策方式的差异，很难说哪种方法更好，因为两种方式都各有利弊。点对点决策的好处是速度快，尊重了专业的意见，有利于培养专家。但弊端是，这样的决策缺少团队认同感，在具体执行过程里容易出现不同的声音。而中国的团队决策方式，会把相关的团队成员汇总在一起参加讨论，每个人从不同角度看问题，有利于做出一致的承诺，保证决策执行的一致性，但缺点显然是决策效率偏低。
