爱华网 杨元庆当时很生气，因为在中国，这是一个重大工作失误。他到中国各个大区视察工作的时候，还不断地要求下属不要讲排场，有个车来接就可以了，别弄的跟接待总统似的前呼后拥，没想到在美国，他的美国员工“低调”到这个程度，连个车都没来。杨元庆为了践行他在整合时提出的“坦诚、尊重、妥协”的6字方针，没有批评美国的员工，而是回头把中国负责行政的高管狠狠地批评了一顿，随后就出现了：联想中国专门在美国设立了接待组织，全程负责中方高管到美国的所有接待事宜。
价值观的不同，造成了上述这个事件的发生。中国人的价值观是“东道主应该热情接待外地的客人”，而美国人的价值观是“出差这是个人的事情”，除非你特别要求，否则都是自理。
这样的价值观的差异，中国高管不爽，憋在心里，而美国高管并不知道你为何不痛快，这种事情长期积累，势必会出现整合中最大的风险：文化整合失败。很多企业在并购整合中，老板都会大声疾呼：文化整合是成败的关键，但何为“文化”？基本的价值观、习惯就是文化最基本的内涵。
在经历起起伏伏的考验后，中国籍高管回到了权力的核心美国价值观VS中国价值观
常言说：“一里不同俗，十里改规矩”，实际上是说文化的差异到处存在。在整合中的联想有个经典的文化差异故事：有一次一位美国同事生病了，中国的同事看到以后非常关心，但好心却遇到了尴尬，于是就有了这样一段对话——
中国同事:你看起来脸色不好，怎么了？
美国同事:我感觉生病了，也许是伤风感冒。
中国同事:赶紧去看医生，多喝水，你有药吗？中国的药很有效，你要不要试一下？多穿衣服，多休息。
美国同事:你不会是我的妈妈吧？
美国人比较看中个人的独立性，受人照顾往往被视为弱者。给对方出主意或提建议时，不能使对方认为小看他的能力。美国人对上面第一句话的反应通常是“好好照顾自己，我希望你很快就好起来”。不必教人怎么做，尤其以长辈般的关怀来告诉他该怎么做，这对美国人似乎是行不通的。
这种文化与价值观的差异导致的冲突，归根结底首先是对各自文化形成过程缺乏了解。因此也才有了中西文化交流过程中的“傲慢与偏见”。
“I hear you”--基本代表我不同意
新联想中外同事经常会在一起开会讨论一些问题，每当中国同事慷慨激昂表达完他的观点，坐下来听大家反馈的时候，外国同事都会很客气，用赞赏的语气夸奖中国同事的呈现非常棒！当问及他的意见时，如果不同意，除了有些人比较直接表达外，大部分外国同事都会先说一句“我听你的（I hear you）”或者“我明白(I understand)”。而每每到了会后推进工作或项目的时候，再去征求他的意见，他会很清楚地告诉你我不同意。往往这时候中国同事都会火冒三丈：不同意你会上干吗不说不同意。
沉默代表你同意
与上一个情形类似，当中国同事参加国际项目的会议讨论时，外国同事通常会有一个标准的会议组织环节，征询各位与会人员的意见，这时候往往外国同事都会很活跃地参与表达意见。而中国同事可能由于理解或转换语境、组织语言等原因跟不上会议速度，来不及表达或者不知道该如何委婉表达反对意见而错过机会，沉默不语。而当会后，中国同事再向组织会议的外国同事表达自己反对意见的时候，通常会让外国同事很尴尬：为什么你不在会上提出来？如果往深了揣测：你会不会有什么不可告人的原因？于是，一个跨文化的“结”算是给结下了。
这种情形不只是发生在基层员工之间，在中方和外方高管之间同样也发生着这样的事情。于是，才有了杨元庆和当时CEO之间，共同达成了“Straight Talk”（有话直说）的坦诚沟通的文化要求，并将此要求落实到每一位新联想的成员身上。
中国传统文化倡导的“委婉”，在跨国文化整合中，反而成为了障碍。
“一一攻破比开会好！”
在中国人的沟通习惯中，最提倡的就是“把问题摆在桌面上说”，这也是柳传志多年要求联想内部“无宗派”的主要沟通习惯，所以联想内部很多决策，都是通过班子成员的集体沟通、研讨来确定的。而这个在中国人看来很好的沟通方式，在老外那里未必好用。
乔松，高管团队里英语表达和沟通能力极好的一位，因此在并购过程中承担了重要的角色，后来在国际化联想中较早成为外国人的中国老板。谈到怎样做好外国同事的中国老板的经验心得，他的观点是尽量少开大会，涉及到业务问题，一一攻破比开大会效果好。否则，容易大会开而不议，议而不决。一旦要开会一定要设定明确的会议目标和会议纪律。
或许这是乔松经过摸索之后，找到解决问题、推进计划最好的“跨国解决方案”。
高管的文化融合
企业并购整合过程中，如果CEO只能做一件事，那么这件事是什么？联想的经验是：高管的文化融合。这是一个企业并购之后的核心关键。对此，柳传志曾讲过这么一段话：
事实上，国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM、戴尔文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬，不过，令人欣慰的是，一种更加市场化、更加国际化的新型文化已经成为联想新的基因与内核。
对于柳传志这样的企业家而言，这几句话不是轻描淡写出来的，里面隐含了他在过程中的焦虑和彷徨。
高管的文化冲突——背后究竟是什么原因
故事一：中国高管解决矛盾，通常会共同找上级，希望能够让上级做个了断，上级也会做平衡和沟通，这就好比中国的孩子，如果打架了，就会去找老师，希望做个公正的裁决。但在美国完全不是这样，孩子打架了，美国家长会让孩子自己去解决，他们认为这不是一个需要通过权力来解决的事情，所以在美国，如果两位员工遇到矛盾，他们的老板喜欢让下属自己解决。整合之初，中国的高管和美国的高管，出现了分歧，互相达不成一致，中国高管习惯性地把问题反馈到上级，希望问题能够尽快得到解决，这样的“告状”行为，美国的高管就非常不高兴，他们认为这是对他最大的不信任。所以“梁子”就算结下了。
故事二：整合之前在联想，如果你做的工作，得到杨元庆说一句“good”（好），那受到表扬的人，会兴奋不已，比发奖金还高兴。整合之后，美国的高管经常会对你的工作评价是“Excellent”（优秀），刚开始的时候，中国高管会非常自豪：你看，美国人都认为我做的非常优秀！时间久了，中国高管发现，美国高管怎么对谁都这么说啊，原来这是他们的习惯，他们喜欢多用超乎你期望的语言去激励你！
故事三：有一次，美方的某高级副总裁休假2周，他给所有下属和相关人等发了一个信息，通知大家休假的时间，并且非常认真地说：我在休假期间，除了董事长和CEO的电话，我不会接听任何电话。而中国的陈绍鹏，即使在美国开会期间，都会发邮件埋怨下属：我在美国开会的时候，晚上是可以跟你们开会的，你们为什么不找我？美国高管背后的理念是：成熟的公司不能依赖老板，应该有个机制运转起来；而中国高管背后的理念是：我们应该利用好更多的时间，能多做点事情，多解决一些问题。
