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通过收购，联想获得了国际化的市场、人才、品牌和研发能力阿梅里奥时代的组织创新
2006年开始，联想进入新CEO阿梅里奥时代，这个时代持续了3年的时间，也正好是阿梅里奥一个整合同期。
这3年中，联想的组织架构借鉴了很多国际先进的组织架构和管理方式，特别是阿梅里奥突击空降了一系列原戴尔或IBM高管，这些空降兵基本都是阿梅在IBM和戴尔工作期间高度信任的合作者，通过这批高管对联想的组织架构进行了“阿梅式”的改造。以2007年最有代表性的全球组织与汇报关系为例。全球最高层管理架构中共有18人，只有6个是杨元庆的嫡系，剩余的12人中，除了产品负责人Fran和首席市场官Deepak之外，剩余的10人基本都是阿梅里奥在任期间空降的“阿梅帮”人，包括09年开始任总裁兼COO的Rory Read也是当年阿梅在IBM的同事。
在2007年的组织中，有个新的组织部门——卓越中心（Center of Excellence），简称COE。卓越中心最早应用于韦尔奇在通用电器的组织变革，COE正是产生于核心竞争力理论盛行背景之下的一种全新的组织架构形式，它吸取了稍前的流程再造、时下的并行工程、产品全寿命管理等多种理论思潮。当然戴尔也借鉴了COE模式进行了组织管理。
COE组织的成立，有联想当时深刻的背景，2007年1月，联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于“个人原因”离开联想，而在此前，联想全球高级副总裁刘军，也因为“进修”而暂时离开工作岗位。他之前负责的全球供应链工作被来自戴尔的Gerry P. Smith取代。8月24日，联想成立新业务部门“卓越中心”，该部门位于新加坡，主要工作任务包括供需预测、定价、销售与产品战略开发、库存管理以及相关的公司业绩测评工作，通过设置这个部门，CEO阿梅里奥希望促使联想在设计、制造和销售产品方面更加符合全球客户需求。现年37岁、曾任戴尔亚太/日本地区营销副总裁David Schmoock担任这个部门负责人，直接向CEO汇报。
联想中国曾经以“黄金供应链”而闻名，“黄金供应链”曾为联想多年来稳居中国PC市场第一立下了汗马功劳，其响应速度和成本控制甚至超过了以全球供应链灵活多变而赫赫有名的戴尔，其中，其响应速度只需4天，戴尔则为一周。然而，在“黄金供应链”向海外复制的过程中，环境却更为凶险。联想在中国市场获得巨大成功的“交易型”模式，开始向海外推行的过程中，也面临着成本风险，因为交易型模式要求必须更注重产品营销，并需要标准售后服务网络的支撑，必然在分销渠道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此海外的联想将不得不承担成品库存升高和库存呆滞的风险，所以这个问题必须要得以解决。
在这个大背景下，联想成立了COE（卓越中心），CEO阿梅里奥对新联想的全球供应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业每一个环节精准性的要求都很高，一定要得到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都会影响整个系统的效率。
柳、杨回归后的二元结构
2008年联想的业绩出现了巨亏，联想董事会给经营者压力增大，如何保证满足股东的业绩要求，紧要任务之一就是要优化业务模式、调整组织结构，以确保运营高效、执行到位和专注。在这样一个大背景下，CEO阿梅在2008年底辞职，由杨元庆接任，柳传志则重新出山担任董事长。2009年初，经过酝酿，联想进行了并购以后的第二次大重组，也是对全球组织架构的重大调整，对核心战略和运营理念的再次强调。这次调整总结起来，可以用“二元化”来概括。
首先，最高管理层就出现了二元化，杨元庆作为老联想人，出任CEO，Rory Read作为一个美国人，出任总裁兼首席运营官。
其次，在最高层的二元化之下，从区域和针对客户这个维度，把全球的重点职能部门重组为两个新的业务单元：即由陈绍鹏领导的新兴市场（总部设在北京）和由Milko领导的成熟市场（总部设在巴黎）。
几个关键的全球共享的支持部门向总裁兼首席运营官Rory Read汇报，包括全球供应链高级副总裁Gerry Smith、高级副总裁兼首席市场官Mike Sievert、负责服务的高级副总裁Chris Askew、负责运营办公室的高级副总裁Rob Cones以及高级副总裁兼总法律顾问Mike O’Neil。另外，Rory仍然负责拉美业务，包括墨西哥。
而剩余的关键系统，均向杨元庆直接汇报，包括最为重要的产品部门，Fran O’Sullivan 将领导THINK产品集团，主打关系型业务模式和交易型中小企业市场的高端部分；刘军将领导IDEA产品集团，主打消费、新兴及成熟市场的交易型中小企业市场的主流部分，和入门级产品（如Lenovo 3000系列）。在一年后的2010年，并购5年来一直坚守的美国高管Fran O’Sullivan光荣退休，THINK产品集团也归到刘军旗下统一管理，最终实现了联想全球产品线的大一统。
而二元化最为耐人寻味的是王晓岩重回联想，任高级副总裁，负责业务变革兼首席信息官， 乔健任公司战略与规划副总裁。这两位女将都是追随杨元庆多年的“铁杆儿”高管，自2005年整合开始，就一直处于“半赋闲”状态，始终未能进入核心决策层。经历了4年的历练，两位中国籍高管终于超越了自我，重回权力核心。
应该说从老IBM的斯蒂芬.沃德担任CEO，到老戴尔的阿梅担任CEO，再到杨元庆回归CEO，全球化的联想组织结构，基本延续了三维矩阵的设计模式，这也是当今产品领先的国际化企业通用的组织设计方法，这个三维矩阵，既保证了企业运行的快速、高效、灵活，又保证了从专业维度的企业管控与统一，并兼顾了全球不同市场的特点。
在2009年新的全球组织架构中，16个最高决策层中，中国籍高管占据了7席，占44％，而2005年9月整合后的最高层，16人中，老联想中国籍高管只有5席，占31％，这还包括当年的联想移动业务负责人刘志军。在新的联想执委会中的9个席位中，中国籍高管占据了5席，占56％。
而在这些最高决策层的下一个层面，是占据绝对优势的中国籍VP们。经历了5年的整合，中国籍高管经受了考验，耐得住压力和冷落，不断提升自己的全球化思维、视野、能力，最终在2009年、并购4年之后实现了全面的回归。
基于沟通的文化整合
联想刚刚完成并购不久，美国方面的高管到中国来开会，老联想人充分体现出了东方人“有朋自远方来”的热忱，对美国的高管全程进行了接待，包括派人到机场举着牌子迎接，然后安排好酒店，安排好专车与司机，会议之后的间隙还特别安排了专人陪同去游览长城、故宫、颐和园。在中国人看来，这些事情是理所当然的，因为人家是客人。
等到杨元庆到美国出差的时候，情况竟然大相径庭。情理上说，中国的高管到美国去，人生地不熟的，至少应该派个向导吧；级别上说，杨元庆可是新联想的董事长，到联想在美国的地盘来视察工作，至少应该有个隆重欢迎仪式吧；换位来说，你们美国人到中国有这么好的接待，我们到美国你们怎么也应该对等回报吧。
事实却是：杨元庆到美国一出机场，找了半天，连个举牌接他的人都没有，他只能自己打电话联系。
