爱华网 这里要补充一下的是，并购前联想的窄带薪酬体系是“岗位定薪”，即不管你多专业、能力多强，主要的定薪依据是你从事何种岗位。岗位责任大、难度大，那薪酬就高，反之就低。所以联想在推行专业序列时，面临最尴尬的员工问题就是：“我晋升到专业序列的专家级别了，你们也说这个级别和总监是一个层级，那我的薪水何时能调到总监的薪水级别？”
柳传志对收购整合的底线是，不允许高层分裂这确实是一个困扰人力资源多年的问题，一方面如果沿用原来的“岗位定薪”不可能调整薪酬，因为专业序列是职称的晋级，不代表岗位的变化；另一方面，如果员工走上专业序列但没有实质的待遇变化，就会影响专业序列的可信度。所以在很长的一段时间里这个问题一直无解。并购整合开始以后，联想人力资源详尽地学习了IBM的整套人力资源管理体系，发现IBM在这个方面做得很好，有很多值得借鉴的地方。
IBM全球几十万员工都建有清晰的岗位序列，全球几十万人使用统一的岗位序列体系和规则。48个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，并且每年根据业务变化情况及时调整更新。IBM的专业道路清晰，岗位序列是人力资源管理体系尤其是薪酬体系的基础，并基于岗位序列建立了宽带(Broad-Banding)的薪酬体系。
而在2005年的联想，68%的员工尚未建成与其岗位相对应的岗位序列，未建立岗位称谓规则，这部分员工的专业发展路径不清晰，非常不利于专业人才的发展和保留。同时，薪酬体系缺乏规范的岗位体系作为基础和依据，也不利于与市场薪酬数据做对比，定薪缺乏足够的客观依据；那种窄带的多级别薪酬体系不利于能力和绩效导向的建立，更不适应扁平化的组织结构。继承并改进了IBM的岗位序列及薪酬管理体系之后，新联想才在真正意义上有了一套行之有效的专业序列管理方法。
国际化人才从哪里来？
并购完成之后，国际化的人才缺口成为联想的软肋。联想如何应对国际化带来的人才紧缺的挑战呢？
人才培养的规律是，培训在培养中的价值大约只占10％，工作中的人际辅导约占20％，剩余的70％主要来自于工作中的实践。联想用了近20年的时间才弄明白这个道理。人才的培养过程是需要时间的，所以2005年联想出台了一系列的政策，包括从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面，鼓励各个部门储备、培养未来的国际化人才，具体措施包括：
招聘和培养数量的要求：每个价值链部门最少招聘储备2名外部国际化人才和培养2名内部有国际化潜力的人才；
为国际化人才储备创造环境：明确岗位是副总裁助理、2 in 1 box（2人并行做一个岗位）、设立外部招聘高级人才绿色通道，为每个部门增设年特殊岗位编制等。
招聘外部人才：高层管理者主导外部人才招聘工作，大规模在内部进行国际化人才举荐，高管亲自担任指导人等。
2005年开始，联想经过了集中的外部招聘，挑选出了几十名国际化人才，这些人有几个共同的特点：
1.英语口语流利；
2.具有海外留学或工作背景；
3.工作年限短，职业价值观简单，容易融入联想。
当时这批人在联想的岗位基本都是副总裁助理或总经理助理，主要任务就是陪同高管出席各种会议，特别是在英文会议上充当翻译。
针对内部人才的培养，联想还启动了一系列培养计划，包括TOP100计划，即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习，配备外国高管担任导师等。
当然回头看，2005年开始储备的国际化人才，数量最多的还是依托外部空降人员，特别是从国际化企业来的中高端人才。而且由于联想国际化之后的土壤更加包容、职业，所以从2005年开始加盟的高级人才相当多的一部分得到了成功保留。
基于组织的运营整合
组织架构的折腾，已经是联想多年形成的惯例，一年一大变，半年一小变。在联想集团流程管理和组织管理的实践中，有一个重要问题需要回答，那就是到底流程和组织的关系是什么，是流程决定组织还是组织决定流程。
根据流程管理的逻辑，为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或者个人，而是企业的流程，无论是流程改进还是根本性的变革，都不能限制在现有部门设置的框架中，而是需要根据流程的增殖性来配置资源、形成适应于流程需要的新的组织结构。因此，从这个意义上，流程和组织之间的关系可以描述为：流程决定组织，而不是组织决定流程。
整合过渡期的组织架构
2005年5月1日开始，联想进入了实质的并购整合阶段，出于维护团队和业务稳定的考虑，一开始联想实行的是过渡期的双组织并行，即联想国际与联想中国同时并行。但这个组织架构实际运行刚刚半年，就在全球加速整合的要求下寿终正寝。
2005年9月30日开始，联想进入实质性的全球组织整合阶段。这个快速的过程，对于一个100多亿美元营业收入、2万余名员工的庞大组织来说，确实有点像“飞行中更换发动机”，也对这个从来没有过国际整合经验的中国决策者提出了挑战。
开始于2005年10月的整合有几个关键的整合，联想中国运作系统与联想国际供应链整合，形成全球供应链（GSC）；联想中国的产品开发、营销系统（部分）与联想国际的对应系统整合为全球产品集团；联想中国销售系统、营销系统（部分）和服务系统, 与联想国际中国区合并，成立联想大中国区；联想中国各职能系统与全球总部职能垂直整合；研发系统设置3大研发中心，并在产品研发上做统一协同。另外建立联想中国平台（政府关系、公关、媒体、后期等），加强大本营建设。
在以上的整合变化中，最重要的是成立三个全新的组织：
第一，为了推动并保持业界领先的创新能力，将全球的产品业务和产品营销部门，包括资源投入决策、产品开发和损益管理等职责，整合为一个新的全球产品集团，由美国高管Fran O’Sullivan领导，这个组织负责开发和经营所有联想品牌产品，包括并购过来的Think品牌产品，这个组织就是新架构里面的核心发动机，是整个团队的中场核心。
第二，为了取得最佳的运营效率，将供应链的各个环节整合起来——从采购到产品交付组成新的全球供应链组织，由中国的高管刘军负责。
第三，为了确保最佳的客户满意度，以及尽快扩展交易型和关系型业务模式，将构建新的区域组织结构，在原有的3个大区基础上增加到5个大区，这5个区域将实施由产品集团制订的战略，追求更高的客户满意度以及更快的增长和利润目标。5个大区包括美洲区、EMEA地区（欧洲及远东）、亚太地区、印度区和中国区。特别重要的是在中国将原IBM的Think业务和原联想业务的运营完全整合起来，这个区域的负责人是陈绍鹏。这5个区域在整个团队里面就是前场，负责冲锋打仗的队伍，在这5个区域内，只有中国区是中国人领导，其他4个区域完全由外国人领导，这也是刚刚整合时期中国人不得不面对的现实。
在整合后，16个最高组织负责人（包括董事长和CEO）中，原联想中国的高管，只剩下杨元庆、马雪征、刘军、贺志强、刘志军，原来的一系列高管都“屈尊”向外国人汇报，不能向CEO直接汇报。剩余11人要么是美国高管，要么是新加盟的高管。
2005年10月的这个组织，是联想并购IBM PC业务之后，第一次亮相的全新的组织架构，这个组织，基本延续了IBM的很多组织架构设计的特色，公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。
