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作者：曼弗雷德·凯茨·德弗里斯 漫画《呆伯特》（Dilbert）在管理圈内极为流行。管理者的电邮浪潮般涌来，给了斯哥特·亚当斯充足的灵感，让他有足够的素材写出这部关于办公室生活的荒诞剧。呆伯特的大受欢迎，表明在当今社会中，人们所经历的职业隔阂和愤世嫉俗的程度已经非常严重。太多的企业里，人们看到组织生活理想与现实的落差，当他们听到“人是我们最大的财富”这样的口号时难免心存怀疑。 和呆伯特一样，世界各地的人们每天都在挣扎着应付愚蠢的官僚主义和管理行为，努力在办公室里的隔间里生存下去。也有些组织在年报上口口声声尊重个人，却只把员工当作机器上的一个零部件，难怪员工们对工作失去了兴趣。 哀莫大于心死 精神病学上的“述情障碍”（alexithymia）和“快感缺失”（anhedonia）这两个概念与这种情形相关。第一个词由精神病学家彼得·西弗尼奥斯于20世纪70年代从希腊语衍生而来，意为无法用语言表达感情；第二个词意为没有能力从愉悦的事情中获得快感。 述情障碍 在精神病学上，述情障碍一词用来形容那些有着死鱼一般性格的人。患者为理解自己的感情和情绪而苦苦挣扎，他们无法察觉情绪和情感的微妙之处。他们不太确定自己的感受，在表达情感的时候很困难。具体的症状包括对生活缺乏幻想、内心情感经历贫乏、无法体验乐趣以及了无生气、以细节为主的说话方式。另外一点就是机械化，这阻碍了自发性的反应。患者遇到令常人震惊的事情不为所动，例如家庭成员的去世、同伴的背叛、在升职时不被人予以考虑等等。这些经历都被麻木和空白的黑洞吞没了。患有述情障碍的人没有移情的能力，同样也没有自我赏识的能力，再加上他们对矛盾和冲突的机械而被动的回应，让他们成了情感文盲。他们关注的是具体和客观的事物，比喻、影射和暗含的意思对他们来说是对牛弹琴。 很多管理者的工作环境在一定程度上可能导致述情障碍。惊奇、好奇或喜悦对于保险公司和银行里的工作毫无益处。濒临倒闭、死气沉沉的组织会让管理者感情压抑，直至精疲力竭。 现在的组织在管理情感方面都有了更为僵化的规范，很多组织都在强调某种情感控制，这可能是由于白领管理角色的扩展和服务部门的发展壮大。例如，常被称为“微笑工厂”的迪士尼乐园鼓励员工“表演”出快乐的样子。还有一些组织明确表示，表现出深刻剧烈的感情是不合适的。几乎没有企业意识到情感的压抑会导致的负面效果，例如退化行为和孩童化以及其他一些压力症状。 快感缺失 快感缺失指没有感受愉悦的能力，患者普遍态度冷漠，对生活缺乏热情，对令人感到愉快的活动没有兴趣（也不会参加这些活动），不愿意去主动寻找新的激情，注意力下降。 真正的快感缺失是一种严重的精神病症候群，我们现在所谈论的是一种伪快感缺失，是在有能力感受愉悦（过去也体会到了愉悦）的人身上出现的一种较轻微的快感缺乏。然而，在一个管理者身上哪怕是出现这种现象，也能毁灭一个组织，这是因为领导需要大量的精力，一条死鱼是无法领导队伍走向成功的。 让“死气沉沉”的领导复活 我们如何才能重新获得兴奋感？如何才能重新发现或者彻底改造自我？如果说一个组织中最重要的财富是人的想象力，那么我们如何开发自己和同事的创造力？ 涌动感 我们需要重新找到心理学家契克岑米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）称之为“涌动”(flow)的感觉，这是一种掺杂了兴奋、专注以及全身心投入以致失去了时间观念的感觉。我们如何才能做到这一点？ 首先，我们需要挑战。承担一些自己可以胜任的“扩展性”任务，我们就能够获得涌动给我们带来的“高峰感”。挑战至关重要，挑战迫使我们学习。人类有一种与生俱来的探险饥渴，这种饥渴只有通过学习才能平息。重视学习，并由此为创造和创新制造机会的组织，能够帮助他们的员工感到生机盎然。 其次，我们需要一些“里程碑”事件。小“胜”非常重要。在前进途中为每一个重要目标设置并完成一些里程碑式的目标，我们就能得到定期的反馈，获得一种“有能力掌控自己正在做的事情”的感觉，并且能够在一路上“庆祝”进展。 在工作上，涌动感的表现是什么样子的？我问人们，你记忆中什么样的工作活动最紧张最令人兴奋？他们往往会回答，开创一项新事物或者让业务突然好转。这些“兴奋点”如果与一个好的团队联系起来会更好。 业务重组时代的涌动感 企业重组基本上都会造成员工下岗。管理层在处理精简问题时，往往会集中在两类“受害者”身上：一类是那些遭到裁员而下岗的人，另一类是那些仍受雇用却心存内疚的人。不过其实还有第三类受害者，就是那些“行刑者”，那些充当恶人角色的人。虽然偶尔会有一些具有施虐倾向的人喜欢抡斧头，但这些行刑者更有可能因此变得压抑，罹患述情障碍和快感缺失症状。 如果管理者患有这类症状，他们将很难为自己的组织把握正确的方向。当然，想要维持涌动感所必需的兴奋与精力就更难了。这些人把太多的精力都耗费在了个人事务上。由于情感管理极为重要，而且领导者是下属非常重要的参照物，所以善于表达感情十分关键。但是述情障碍、快感缺失或者人格分裂的症状阻止了管理者真正与自己的支持者接触。假装当然也是一种选择，不过只能在短期内管用。最终其他管理者及其下属都会意识到，领导的感情不真实，因而没有能力让辉煌继续。因此领导者有责任阻止此类症状的产生，或者寻求外界帮助来缓和症状（可以是同事或者专业人士）。只有领导者正视这些问题，他们才能继续让自己的下属真正感到生气勃勃。 完整的生活策略与延迟的生活策略 在所有“说起来比做起来容易”的事情里，在工作与个人生活之间寻求平衡显然是头一个，即使想要达到接近于平衡的状态也是一个很大的挑战。很多严肃认真地对待事业的人选择我称之为“延迟的生活策略”的生活方式：他们打算像推磨的驴子一样不知疲倦地工作，这样他们以后就能够享受花园洋房、名车和舒适的退休生活。虽然这种策略听起来好像不错（甚至是必要的），却不可避免地会导致失望。 不幸的是，在自己忙碌的事业高峰期为家人分出时间，这本身就是一个重大挑战，但这只是整个战斗的一部分而已。管理者必须能够摆脱自己的外在人格，仅仅做一个丈夫、朋友、父亲或是女儿。必要的时候问自己一个比较难的问题：“如果只剩下六个月的生命了，你会如何度过这段时间？”这个时候，很少有人会把关注点放在工作上。 成功与近乎成功的悲剧 多年来，我听过很多管理者讲述的故事。从这些故事当中，我发现人生有两个悲剧——一个就是不成功；另一个就是成功。这似乎很荒谬。大家都明白不成功的不幸，可是成功怎么会造成悲剧呢？ 浮士德综合症 很多成功的管理者都饱受“浮士德综合症”之苦，这是一种忧郁或后悔的情绪，一旦职业目标实现就会浮出水面。这些管理者都非常成功，位高权重；他们都已成为CEO或者董事会的成员（或者坐上了自己想要的任何职位）；他们都已经到达了自己的目的地。然而他们非常抑郁。他们会问，人生难道就是这样吗？我赌上了自己的一生，为的就是这个吗？我所得到的值得付出这么多吗？
