爱华网——以运营战略创造优势 绩效卓越的公司对其运营策略精雕细琢，积极地加以改进，并且通过聚焦于少数关键性的运营杠杆—尤其是对于客户生命周期的管理，实现持续性增长 John S. Watts、Charlie Hohenshelt为PRTM总监 Roger Wery、Anil Khurana为PRTM 全球董事/文 对于许多公司而言，在当前竞争加剧的情况下保持盈利和持续性的增长，尤如海市蜃楼。尽管存在诸多障碍，实现持续增长仍然并不是难以企及的目标。但是，要实现这一目标，仅有脉络清楚的业务战略是远远不够的，采用强有力的运营战略至关重要。运营战略是一份完整的蓝图，它帮助我们清楚地勾勒出其业务战略在组织范围内转化为行动的方法，以及取得突破性成果所需要的根本变革。 我们针对全球最为成功的公司所进行的调查显示： ○ 采用定义明确并完整的运营战略的领导者数量是落后者的两 倍（参见图1）。 ○ 领导者通过微调少数关键性运营杠杆为其具有竞争优势的资 源提供支持。 ○ 在诸多个行业中，增长领先者都将客户生命周期的运营视为 需要关注的一个关键杠杆。 ○ 已经制定强有力的运营战略的公司在各项关键性指标上更容 易领先竞争对手——收入增长、净利润以及资本回报率等方面。 因此，运营战略已经成为持续增长的关键。 不仅仅是业务战略，更要关注运营战略，使其成为公司竞争的一部分 运营战略的重要性不言而喻。运营战略应该是而且必须是构建其他关键企业计划的基础。如同锥体的底部，运营战略需要足够全面，以便能够涵盖公司业务战略的所有基本要素（参见图2）。 为了实现可持续性增长，绩效卓越的公司在制定其运营战略时涉及的要素或者运营杠杆主要包括： ○ 客户生命周期的运营（瞄准客户、获得客户和服务客户） ○ 产品运营（研究、开发、启动以及生命周期管理） ○ 供应链运营（采购、制造、交付、维修以及退货） ○ 实体布局（数量、所有权、类型以及全球范围内运营场所的位置） ○ 在整个价值链中的合作伙伴网络（关键供应商以及技术和渠道方面的合作伙伴） ○ 组织结构体系和管理制度 ○ 信息基础设施和IT/自动化系统 ○ 法规和政策管理 如何制定成功的运营战略？ 增长领先者能超越竞争对手不是因为其精于所有事务，而是能够正确识别并聚焦于少数关键性运营杠杆的提升上。 不是遍地开花，而是聚焦于关键的少数。 对于赢得竞争而言，没有哪一条规则是金科玉律，但有一点却是清楚明了的：增长领先者仅是关注3到4种关键性运营杠杆并擅长运用它们促进其业务持续增长。（参见图3）。 比如UPS，这一全球领先的物流供应商聚焦于客户生命周期运营、供应链以及IT技术这3个关键性运营杠杆，从而实现增长。通过深入的客户需求分析，UPS了解到许多企业客户十分看重其外包供应链管理要素的能力。通过投资建立最先进的IT系统，UPS实现了向其客户提供许多专业化服务的运营能力，包括供应链设计和管理、货物集散以及代理报关。UPS 还开发了创新性技术，以便为其国内和国际包裹业务,优化自身的供应链。创新性技术为其流程再造提供了支持，比如RFID标签提升了提供实时供应链数据和客户信息的能力，从而既提高了物流操作的效率，同时也改善了客户体验。该方法使UPS获得了很丰厚的回报，2003年到2007年期间，其供应链和货物集散部门的收入增长了235%，而总体业务增长了48%。 坚持客户优先。 尽管许多公司选择不同的运营杠杆来促进不同的战略目标，在促进增长方面采用最为普遍的杠杆还是客户生命周期运营。 即使是在过度竞争的行业中，公司仍然能够通过对客户生命周期的恰当运用赢得竞争优势，比如塔塔钢铁（Tata Steel）。在一个国内生产效率低下、客户服务意识低劣以及交付周期长等情况广泛存在的行业中，塔塔钢铁严格地采用了以客户为焦点的战略。 在意识到其50%的订单都未能按承诺日期交付后，公司设定了3个目标，即：准确预测何时能交付订单；如果订单延迟交付，预先告知客户；为客户提供准确的修订后的交付日期。并为此对其供应链和IT系统进行了重大的变革，从而获得了预测能力和实现上述目标所需的其他能力。目前，其85%以上的订单在其所承诺交付期内进行交付——公司和客户取得了双赢。塔塔钢铁改善其对客户的关注度帮助公司在过去的5年间取得了巨大的增长。从2003到2007年这几年间，其营业利润的增长超过一倍。
让运营杠杆产生更广泛和深远的影响。 聚焦于关键的少数运营杠杆固然重要，但与此同时，许多公司通过调动整个组织以支持这些运营杠杆，取得了巨大的增长（参见图4）。尤其要消除企业内部典型的自身障碍，包括由于地理、业务单元，或者是职能划分所造成的障碍。“通过建立强大的，多专业协作的团队，将有可能使独立的业务单元、职能或者区域战略融入到合理的企业战略之中，通过这种方式，每个业务单元都能达到其所需要满足的基准，而且大多数最终都能实现增长”，一家能源和自然资源公司的首席信息官如是说。 积极创新运营战略。 很多情况下,增长领先者在确定其所选定的运营杠杆时的创新性方式则为竞争奠定了决定性的优势。比如,一家北美零售商学习了星巴克在同一位置设立多家门店的创新性战略。正如一名高级副总裁所评论的:星巴克的方法使我们意识到消费者的出行模式极难预料,因此你也许可以通过在同一条街道的不同位置开上两家门店的方式赢利。 如何充分挖掘运营战略的潜能 许多管理者对其现行运营战略并不满意,认为该战略缺乏效率，为了充分挖掘运营战略的潜能,实现持续增长,做到以下几点十分重要： 果断采取那些与客户增值最直接相关的运营杠杆。但是，这需要具有足够的勇气。正如一位管理人员所述：“为了走在市场的前面，你必须具备勇气，能够摧毁部分自身组织、舍弃过去的成功资源、克服内部传统并且改造运营模式。” 将运营创新的责任赋予高级管理层人员。运营战略的制定和实施需要高管的投入，处于增长领先地位的公司更加注重使其团队成员(如营销或销售副总裁)，参与制定增长战略和面向客户计划。 全面测量并认可运营战略新成果以及它们对增长的影响。仅对增长结果有一个整体的测量（诸如收入增长、股票价格等）远远不够。表现卓越的公司还对其职能层面的成果进行测量，如客户满意度和新产品产生的收入等度量标准。并对难以测量或者通常未被视作至关重要的指标进行跟踪，比如 IT 的回报率或所授权的专利数量，以确保运营战略计划获得牵引力。 在当前充满挑战的经济环境下，许多公司可能认为实现持续增长是不现实的目标。然而，通过充分实现其运营战略的潜力——从概念化到全面部署——将使它们能够摆脱困境。
