爱华网《上海国资》记者 王铮 这或许是一场旷日持久的艰难挑战，输赢更无从下结论。但上海仪电集团显然决定一试。 转型为国资经营公司已有经年的上海仪电集团现决心重振其制造业。 5月31日，仪电集团第三届科技大会召开，老中青科技人员代表200余人出席会议。这是该集团时隔5年之后的首次科技大会。 在此次大会上，仪电集团董事长蒋耀表示，“仪电，顾名思义，是一个以产业为基础的控股公司。如果产业发展、科技工作久违了，说明我们退步了，说明我们的竞争力在削弱，说明我们不被市场承认了。”他更认为：“应该检讨”。 仪电集团的制造业辉煌要远追溯至1970—1980年代，进入1990年代后，由于市场竞争加剧，仪电集团产品逐渐式微。1998年，上海仪电集团尝试转型为资产经营公司，并得到上海市国资委的认可。仪电集团当时主打3项业务：股权投资、不动产经营和投资银行业务。 事实上，仪电集团是次转型可称成功。早年控股华鑫证券、重组上海有色，2009年，更充当拯救者角色，托管上广电，接盘其旗下广电电子和广电信息两家上市公司。在资本市场身手可圈可点。 此时其毅然选择重振制造业，意义绝非寻常。 6月下旬，上海仪电集团董事长蒋耀在其办公室对《上海国资》表示：“仪电集团几万名员工，90%以上都在从事制造业，制造业的竞争力在削弱，业务在萎缩，不扭转这个局面后果不堪设想。” 在他眼中，制造业才是仪电集团安身立命的持续依靠。 但时隔多年，再重拾制造业，其进展之难、成本之高、风险之巨断难低估。 “如果连尝试的勇气都没有，那么成功的边也摸不着。”蒋耀坚定地表态。在其坚毅的神情背后，是仪电集团6万员工再战制造业的决心和勇气。 即兴演讲 5月31日，上海仪电集团召开了其“第三届科技大会”，在此次科技大会上，蒋耀的即兴演讲的内容让所有人始料未及。其决心、愿望和魄力均令人震惊。 据了解，此前办公室为他准备了一个讲话稿。但会议进行期间，蒋耀认为讲话稿还不能足以表达集团领导班子重振制造业的决心。 “改也不太好改，索性自己列了一个大纲，即兴发言。”蒋耀说。在接受《上海国资》采访的时候，他随手让记者看他写的讲话大纲。 “我讲话其实很少用稿子。”蒋耀毫不掩饰其自信。 同样毫不掩饰的，是他急于改变仪电定位的态度。 “我并不认为我们的定位只是资本运营公司或者说资本运营平台，仪电集团要扎扎实实脚踏实地做好产业。”他说。 在他长达1个多小时的即兴演讲中，蒋耀几度要求他的同事们和他站在一起：“作为仪电人，特别是在座的同志们，一定要有一种历史责任感，要有一种紧迫感。只要我们有了正确的认识，奋起直追，相信若干年以后，我们还是能重新登上历史舞台。” 但他亦在其中承认工作的难度，承认光有热情并不够：“已经荒废了10年左右的时间，现在，我们在行业里离开核心技术越来越远，差距也已经十分明显地显露出来。很多企业的用工水平还停留在上海最低工资收入水平，还是一个靠低成本生存的代工加工型企业，不是靠高科技、高水平的服务生存的。” 他继而鼓励说：“千里之行始于足下，总得要有起步的那一天。已经在这条路上走的同志，再加把力继续往前走，还没有起步的同志能不能开始移动一下脚步？开始注重科技问题，开始建立企业科研体系，开始解决一些阻碍科技发展的瓶颈，形成一个好的机制，吸引一些人才，给予一定的投入，能不能做得到？” 蒋耀在演讲中表示，信心和决心是最重要的。“这些年我们对科技投入不够，很重要的原因是信心不足。总感到我们和别人的差距不是一天两天了，靠我们能弄出啥名堂来？我们确实与别人差距很大，我们有的领域甚至都要差几十年，这是事实。但是，如果你不去做，差距会缩短吗？差距只会越来越大！” 显然，蒋耀的此番演讲极富煽动性和感召力。据称，诸多科研人士即当场表态明志，事后亦赞许肯定。其中也包括集团首批聘任的四名在国内颇具声望的行业专家顾问。
在转型10年之后，仪电集团再次踏上制造业征途。 “6+3”战略 事实上，仪电集团在完成对广电系的重组后即有意改变其自身定位。 据媒体报道，上海仪电已经制定了3步走的战略。 第一步，2009年至2011年明确制造业、不动产业和金融服务业的初始布局，进行集团内部资源整合，加大核心业务投入，剥离非核心业务，优化资产结构，完成业务重组，构建合理的公司治理结构； 第二步，从2011年到2015年，集团将进行国内资源整合。集中仪电集团的优势，做强做大做好电子制造业，不断扩大不动产的规模和价值，稳步扩大非银行金融业务规模，逐步形成3大主业的核心竞争力和品牌号召力； 在此基础上，2016年到2020年为发展的第三步，集团在这个阶段将进行国际资源整合，通过兼并收购，加强技术、研发和品牌优势，逐步发展成为具有国际化经营管理能力的大型企业集团。 蒋耀解释，确定三大业务板块是保证联动效应，先进制造业需要研发投入，不动产业和非银行金融业的一项主要任务是为制造业提供现金流支撑。 目前，仪电集团已为其制造业确定了“6+3”战略。“6”指的是六大聚焦产业，“3”指三大培育产业。 据了解，六大聚焦产业包括：照明电子、消费电子、汽车电子、电子标签、电子代工、精密仪器；三大培育产业包括智能电网、通讯网络、特种产品。 蒋耀表示，“六大聚焦产业都是原来有一定基础的，比如照明电子，下属企业亚明灯泡厂在陶瓷照明技术方面已在国内领先，和飞利浦的差距也就是3—5年，今后要加大的是对LED的技术开发。” 他对亚明灯泡厂抱有很大的期望，希望LED照明10年后占据国内市场的半壁江山。 上海仪电下属的5家上市公司亦已确定各自主业。“飞乐音响是照明电子、飞乐股份是汽车电子，上海金陵专注商业地产，广电电子以消费电子为主，广电信息则专力通讯服务和特种产品。” 但蒋耀并没有给这6大产业设立刚性的收入或利润发展目标。“我并没有指望6大产业每个都成功，有2—3个成功就足够，但是必须让企业朝这个方向去努力。”蒋耀表示，他甚至可以容忍5年时间企业没有“较高的”投入回报。 不仅如此，上海仪电将分批剥离下属企业的历史债务包袱，并承担冗员成本。 “比如飞乐股份，冗员费用每年需要4000多万，我们会帮助他们剥离出来。”蒋耀表示。 甚至对企业为研发做的投入，仪电集团都可视作利润对待，对重要研发项目，集团还另有配套补贴。 蒋耀希望企业轻装上阵的意图溢于言表。 但如是宽松政策，如何能保证企业果真专注于研发？ 鼓励研发，严控非主业投资 事实上，仪电集团对下属企业的管制方式颇具功力。 一方面，集团限制下属企业的投资方向。 蒋耀表示，“剥离了债务和人员包袱，确定了主业。企业所有主业外投资行为集团都不会批准。谁都无法绕过去。” “金融和地产业务会逐渐从制造业企业剥离，由集团专业平台操作，企业将专注自己的制造业产业。”蒋耀说。 为控制企业仍投资金融和地产领域，仪电实行“类别型控制”。 “只要在其主业范围内投资，授权最高比例是净资产8%，主业外的基本不允许。”他表示。 根据目前仪电集团确定的主业，任何一个二级企业最多投资涉及2个制造业产业。 看来，仪电集团舍弃了此前“数量控制”的管理模式。此前，仪电集团规定，下属企业1000万元以上需集团审批，1000万以下的则不需要。 “一些制造业项目可能因为超过1000万元，审批没能通过，但一些企业投资股市、小旅馆、小卖部，即使超过1000万元，也会想办法分拆投资额躲过审批。”蒋耀表示。 另一方面，为保证形成自主产业体系，仪电另有一番让人费思量的做法：该集团将不再以与外资股权合作做为制造业发展的主要途径。 其下属企业亚明灯泡厂正与外方飞利浦公司谈判，将其在合资公司的股份全部卖给飞利浦。同时，亚明灯泡厂收回合资时授权合资公司使用的“亚”字品牌。 “与外方合资20余年，非但没能用市场换来先进技术，相反，中方很难介入合资公司的生产、开发、经营和管理环节。最后沦落成财务投资者。”蒋耀表示。 他希望亚明灯泡厂能独立建成完整的照明体系。 他肯定地认为，从20余年合资企业的历史经验来说，真正的发展还是要靠自己：“想傍大款是靠不住的。” 除此以外，集团对研发人员将加强团队管理。 “有些下属企业的研发人员出了研究成果以后马上跳槽或者自己成立公司，这让企业步履维艰。”他表示。 为防止类似情形发生，仪电集团目前采取的方式是引进和培养相结合的办法。 目前，他们正计划引进中科院的研发团队与企业合作。“中科院会以他们的知识产权入股，上海仪电是大股东控股，这样集团可以掌控研发成果，并能实现共担风险。”蒋耀表示。 在培养人才方面，他亦表示，研发人员的收入将与研发成果挂钩。 “由其研究成果产生的利润或营业收入，可以按照一定比例分给研发人员。”蒋耀表示。 “相信通过5—10年，慢慢就会产生贡献，每年6%—8%的总体回报应该不成问题。”蒋耀乐观地表示。 仪电之路，充满想象。
